在现实的商业实践中，许多企业管理者因循守旧、固步自封，缺乏打破旧秩序的胆量和勇气。经常搞些莫名其妙的对标管理，我真不理解对标如何对出个一流企业。竞争的法则不是和竞争对手做得一样好，或者超越竞争对手，而是独特。不破不立，数字经济时代的企业管理者要有打破旧秩序，重建新模式的激情和勇气。
—海峰2012年11月《第4次革命》
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改革开放以来，这么多企业纷纷学习海尔，将海尔作为标杆，与海尔对标，有几家企业做的象海尔一样好了！
近年来，又纷纷学习华为，甚至将华为基本法视为华为致胜的法宝！你就是把华为基本法一字不改地搬到你的企业去，你也变不成中国的又一家“华为”！
你可以与华为表象的管理流程和标准进行对标。但是，你无法对标任正非的价值观、领导思想，以及博大的胸襟和胆魄！
常言道，兵熊熊一个，将熊熊一窝。一将无能累死千军，领导不行企业怎么对标都永远无法达到行业标杆的境界。
这不是因为对标管理没做好，而是因为领导人缺乏领导素养与格局！
所以，我一直无法理解，现在还有很多企业不发挥领导者的价值，调整企业机制，就搞对标管理。
久而久之你会发现差距越来越大，这不是行为的差距，而是思想的差距。
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。
标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强自信，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
对标管理，由美国施乐公司于1979年首创，均将其视为现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一。
西方管理学界将对标管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。
向优秀的企业学习，就像我们个人通过与优秀的人对比找到自身的差距一样， 以优秀者为榜样，不断地学习进步，这本身无可厚非。
但是，缺乏系统的管理底层逻辑的支撑和战略思考的对标，变成了对表不对理的一种管理形式。
仅仅停留在战术层面的对标，虽能起到一定的作用，但长此以往就像“东施效颦”，在对标中迷失了自我，误入歧途。
这就好像两个一样的身材的人进行对标，表面对上了，但是，跑起来为什么还是有快有慢，是身体机能的差异。做起事来效果为什么不一样？因为思考方式的差异。
当然，我不是否定标杆管理理念，向行业中领先的企业学习、对标找差距，这是企业管理中持续改进的重要路径之一，但是对标一流企业提升管理，你永远无法成为一流的企业！
苹果衰败了，乔布斯回归苹果公司开始拯救苹果。如果当时乔布斯一看世界上最好的手机是诺基亚，就开始与诺基亚进行对标，诺基亚怎么做，苹果就怎么做。
今天你能看到世界一流的苹果公司吗？你能看到乔布斯领导苹果重回世界之巅吗？
郭德纲三次进京，开创了相声大会这家公司时，当时的相声市场已死，许多相声演员纷纷转行，真不知道郭德纲当时和谁对标。
就算找个当时讲相声的所谓艺术家对标，今天你能听到郭德纲的相声吗？你能看到德云社这家相声行业的领导者吗？
竞争的法则不是和竞争对手做得一样好，或者超越竞争对手，而是独特！
被誉为“竞争战略之父”的哈佛商学院教授迈克尔·波特曾说：“不要把竞争仅仅看作是争夺行业的第一名，完美的竞争战略是创造出企业的独特性——让它在这一行业内无法被复制。”
战略决定命运，即有独特的定位，才会有独特的成功。缺乏战略支撑的对标管理，其实是企业管理的损耗。
多年以来，中国一些大中型企业一直推崇对标管理，向行业领袖或者优秀企业学习，开展对标管理，从而找到差距，进而不断改进，向优秀这看齐，这本身无可厚非。
但是，最大的问题就是将优秀的企业进行分解成片段进行对标，这种缺乏系统的、支离破碎的对标方式，是会让企业陷入管理陷阱的。
瑞士豪瑞集团是全球第二大水泥生产及供货商，生产基地与销售基地遍布全球70个国家。
豪瑞用了差不多10年时间，2008年终于成为华新水泥最大单一股东（持股39.9%）。水泥的订货及生产流程，涉及大量数据处理。
没有一个可靠的中央信息系统，就无法确保订单按时完成。华新水泥过去的ERP系统，随着业务和子公司的增加而不堪重负。
在豪瑞的推动下，华新水泥以1亿元引进世界领先的SAP管理系统，命名为“慧眼工程”。
但SAP提供的只是系统平台，是硬件，更重要的，是豪瑞提供的技术培训及系统设定，即软件。
豪瑞提供一套专为水泥技术产业设计的“管理实践模板”，可以提供财务和非财务的详细指标定义，作出更准确、细微的分析，帮助提高绩效表现。
举个例子，如果要计算生产每吨熟料所需的热耗，一般企业会计算产生每吨熟料所用的“煤耗”。
但豪瑞推行的ERP系统标准，是采用每吨熟料所消耗的“热能焦耳数”进行统计分析。这可以避免因使用“实物煤耗”而忽略“煤热能值”差异的问题。
其实，过去华新水泥也有ERP系统，但是，由于理念不同，造就了极大的绩效差异。
我们可以看出，差别不在ERP系统，而在于用何种理念运用ERP。所以，很多国内企业花费巨大的代价，引进的ERP系统，并没有发挥应有的商业效用。
要生产出优质水泥，在生料生产阶段，控制生料质量，保证入窑生料达到标准，才能最终确保水泥质量。
那如何保证石灰石符合生料的质量要求呢？目前中国大多采用“人工化验”的方法，来分析石灰石的化学成分并指导开采。
由于技术手段落后，只好大量剥离覆盖层，挑选高质量石灰石，致使矿山利用率很低，全国评价石灰石资源的利用率只有60%，而大量存在的立窑水泥厂只有40%的利用率。
豪瑞如何解决上述问题呢？答案很简单，就是通过中子活化技术全程监控生料生产，这使华新水泥的石灰石利用率，由40%增至90%以上。
其实，华新水泥早在豪瑞进入之前，已引进中子活化分析仪。但为什么成效并不显著呢？
主要原因是华新水泥只把分析仪用作检测原料成分，从未利用所得到的数据进行实时分析及监控，没有充分利用系统的效能和作用。
看来拥有高技术设备，并不能解决问题，关键是要有正确的思维。
综上所述，很多企业的对标，还是停留在表象上的对标管理，将对标企业肢解成一个个片段进行一一对标，缺乏整体的联属感。
企业是一个动态的运营系统，恰恰某个细微分子的变化，就会导致全局的变化。
豪瑞案例参考资料：《深圳特区科技》2009年第001期，《颠覆一个行业 水泥大亨改变困境的计划》作者：胡耀明、关婉君、孔颖恒、彭淑冰、郑祺安、吴海权、叶志明、杜国培、郭子麟，郎咸平（指导）、孙晋（指导）
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