国企改革经验交流材料
目 录
优化布局结构强化管控能力以试点改革推动集团高质量发展………………………………………………………………………….3
践行使命责任深化国有资本投资公司改革试点………….6
聚焦四项重点任务推动投资公司试点向更高水平迈进10发挥多元化管控优势构建产业发展新格局……………….14深入推进资本投资体系变革打造世界一流材料产业投资公司……………………………………………………………………….19
优化产业布局提升管资本能力打造具有全球竞争力的卓越企业集团…………………………………………………………….23
加强经理层成员任期制和契约化管理进一步深化国有资本投资公司改革……………………………………………………..28
建设价值创造型董事会深化国有资本投资公司试点改革………………………………………………………………………………32建立“一三四一”工作机制全面支撑董事会规范高效运作………………………………………………………………………………36强化董事会提案“三性”管理助推董事会建设水平提升
………………………………………………………………………………….40
全面加强外部董事履职支撑促进董事会规范高效运行44聚焦改革发展加快转型升级董事会全力推动创新型企业建设……………………………………………………………………….47
完善治理结构转换经营机制深化改革不断激发内生动力………………………………………………………………………………51深化试点改革优化治理体系不断提升公司治理水平54
坚持市场化方向构建“三个体系”以改革激活力增动力………………………………………………………………………………58坚持“三优化三转变”着力推进子企业“总部机关化”问题专项整改…………………………………………………………….62
向市场要活力向改革要效益深化市场化改革推动高质量发展……………………………………………………………………….67
主动作为攻坚克难扎实推进退休人员社会化管理….71
优化布局结构 强化管控能力
以试点改革推动集团高质量发展
集团按照国家战略要求和自身发展定位，充分发挥国有资本投资公司特性，围绕“制造强国”战略、“健康中国”战略和“一带一路”建设，积极探索、创新实践，通过管好资本布局、资本运作、资本收益、资本安全和加强党的领导党的建设“四管好、一加强”组合拳，试点工作取得显著成效。
一、聚焦服务国家战略，调整优化产业布局
集团立足战略布局，持续优化布局结构，主责主业更加突出，已成为机床装备、医疗健康两个领域的领军企业。在机床装备领域，认真学习贯彻***总shu记关于发展先进制造业、装备制造业特别是机床产业的重要指示批示精神，把发展高端数控机床产业作为集团的第一核心主业，加快推进战略布局，
牵头组建产学研用创新联合体。目前，当年机床行业的“十八罗汉”已有7家纳入集团旗下，集团已经发展成为国内机床行业中产品种类最多、服务领域最广、综合能力最强，为重点行业和关键领域提供高端核心装备最多的龙头企业。在医疗健康
领域，把握国企医疗机构改革的政策机遇，在国资委的大力支
持下，主动承接国企医疗机构剥离。目前，集团拥有医疗机构
170余家，辐射全国21个省市，开放床位数3.2万多张，年门急诊量超过1600万人次，成为床位数量领先、网络覆盖全、全产业链特征明显的央企医疗集团。
二、深化三项制度改革，推动困难企业焕发生机活力
集团把三项制度改革作为试点改革的“牛鼻子”工程，坚持市场化改革方向，推动重点机床企业打好扭亏脱困攻坚战。特别是结合司法重整，推动机床深化改革，实现东北老国企涅槃重生。一是大幅优化组织架构。两家企业职能部门由37个压
缩至21个，法人企业由99户压减至49户。二是全面实行用工
市场化。公开选聘职业经理人13名，占经营班子的81%。三是深化薪酬分配改革。通过大幅减员增效、强化绩效考核，2020年人均月收入涨幅43%；推进薪酬分配向一线技能人员倾斜，平均薪酬提高71%。四是着力提升科技创新能力。对19项关键核
心技术关项目实施“揭榜挂帅”，移动式五轴联动加工中攻心等产品填补了国内空白，服务国家战略能力不断增强。
三、规范子企业董事会建设，系统开展授放权工作
坚持“两个一以贯之”，扎实推进各级企业规范董事会建设，应建尽建比例超过95%，外部董事占多数企业比例超过80%。加强专职董监事队伍建设，多渠道选配专职董监事34名，配备到25家重点子企业。以此为基础，按照法人治理、决策机制、制度建设、风险管控、经营质量等5个维度，构建行权能力评
价体系，依据评价结果开展分级分类授权。2021年初对第一批
5家企业进行了“一企一策”授权，目前正在推进第二批授权，“管资本”的决策授权体系初步形成。
四、以对标提升专项行动为抓手，增强总部管控能力
按照国有资本投资公司定位，以对标一流管理提升专项行动为抓手，围绕强总部建设，推进总部机构调整、人员调整和职责优化，进一步强化战略管控、科技创新、协同发展、资本运营、风险管控等核心职能。组建机床装备、新材料等产业集团，持续推进内部专业化整合，初步形成集团总部、产业子集团、专业化公司三级管控架构体系和管控模式。全面推进标杆管理，系统构建各领域对标指标体系，提升运营管理水平和经营质量效益。
五、加强党的领导和党的建设，准确把握改革方向
集团党组始终把学习贯彻***新时代中国特色社会主义思想作为首要政治任务，把学习***总shu记重要讲话和重要指示批示精神列为“第一议题”。以高质量党建引领集团改革发展各项工作，全面贯彻落实党中央、国务院关于国企改革各项决策部署，确保试点改革方向不偏、力度不减。
总的来说，两年多的试点改革为集团聚焦核心主业、提高服务国家战略能力、实现高质量发展起到了重要推动作用。主要做法就是“四管好、一加强”：一是管好资本布局，围绕集团确定的核心主业和重点领域，推进战略性重组和专业化整合，
持续优化布局结构、提升产业竞争力；二是管好资本运作，就
是搭建起与“管资本”相适应的组织架构，通过总部优化调整、产业平台组建、治理结构完善、行权能力提升等措施，形成能够承接国资委授权，同时又能够“层层松绑”的分级分类授权管控体系，激发各级企业活力；三是管好资本收益，就是加强战略管控和财务管控，围绕战略目标实施战略解码，推进标杆管理，聚焦关键指标算好账；四是管好资本安全，就是打造健全协同高效的监督机制，实现资本投资公司架构下的“穿透式”管理。同时，集团始终把加强党的领导和党的建设贯彻国有资本投资公司试点改革的各方面和全过程，始终确保改革沿着正确方向进行，为改革发展提供坚强的政治保障。
践行使命责任深化国有资本投资公司改革试点
集团始终坚持国有资本投资公司的功能定位，创新体制机制和运营模式，突出“强引领、强活力、强治理、强党建”的工作主线，有效发挥国有资本在新产业培育的影响力、控制力和带动力，较好发挥改革示范带动作用。
一、强引领，提升培育发展高新技术产业能力取得新进展
一是聚焦“国之大者”，助力科技自立自强。加大对高新
技术产业的直接投资力度。重点投向先进制造、新材料、智能科技等产业，战略性新兴产业营业收入占比从2013年的6%提高到2020年的16%。发挥基金投资的独特优势。管理基金总规模
1971亿元，累计投资600多个项目，投资了一批打破国际技术壁垒、攻克“卡脖子”技术的企业；其中，63个项目已在科创板上市（占科创板上市企业的20.9%）。二是建立直接投资与基金投资“双轮联动”机制。发挥基金的“触角”和孵化作用，集团在合适的时机，对基金投资的高技术项目进行控股，发挥
国有资本在新产业培育的影响力、控制力和带动力。二、强活力，健全市场化经营机制取得新进展一是牢牢把握市场化改革方向，激发企业活力。下大力气
推行经理层成员任期制和契约化管理。拟对238户子企业实现任期管理全覆盖，目前完成50%，计划到今年年底前完成90%以上。突出“强激励、硬约束”。开展任期激励，设立有挑战性的业绩目标，鼓励经理层对标先进，推动企业高质量发展。积极推行职业经理人制度。9家企业面向社会公开竞聘职业经理人，破除了“论资排辈”，选优秀的人干重要的事。下决心破解“三能”难题。在已实行职业经理人的企业，开展中层竞聘上岗，严格考核、刚性兑现，干不好降薪、不胜任退出。二是
率先探索国有相对控股混合所有制企业差异化管理。在国资委
的大力支持下，2019年9月，选择8家企业，在决策机制、管
控内容、信息披露、监督约束等方面，探索实行差异化管理机
制，初步实现了从“无”到“有”的突破。三、强治理，建立中国特色现代企业制度取得新进展一是贯彻落实“两个一以贯之”。把党的领导有效融入公
司治理。通过《中国特色现代国有企业公司治理权责表》，厘清党组织与“三会一层”的权责边界和履责流程。加强董事会建设。子企业中，99.5%的企业已完成董事会应建尽建，95.4%的企业已实现外部董事占多数。深化股权董事管理改革。加强股权董事队伍建设，构建由“基本制度+专项制度+系列指引”组成的股权董事制度体系，强化履职支撑。二是优化集团管控
体系。打造“战略引领强、资源配置强、管理服务强、党的建
设强”的“强总部”。构建“5M”价值管理体系。在所属18家市场化运作子公司全面开展“一企一策”授权。
四、强党建，以高质量党建引领高质量发展取得新进展
一是坚持分类推进。按照国有全资、控股和相对控股，分类深化企业党建工作。聚焦国有相对控股混合所有制企业党建薄弱问题，推动“两不降一提升”，总结推广美亚柏科“红色引擎”党建经验，推动“党组织有形覆盖向发挥作用转变、开展党建工作向促进经营发展转变”。二是坚持深度融合。通过章程融入、组织融入、岗位融入、机制融入等，促进党建与经营、责任与考核、组织与个人三方面联动，持续推动党建与生产经营深度融合。推进“卓越党建领航”品牌和“一组织一特
色”的基层党建品牌建设。
聚焦四项重点任务
推动投资公司试点向更高水平迈进
集团深入推进国有资本投资公司试点工作，积极开展综合性改革探索实践，均衡海内外资本布局，不断深化产融结合，提升资本运作能力，企业活力和竞争力明显提升，经营业绩实现稳步增长，2020年资产总额和净利润蝉联央企第一。
一、试布局优化，提升国有资本投资运营水平，有效落实
国家战略
一是聚焦主责主业。积极寻求潜在投资机会，2021年7月成功收购物业管理服务供应商控股53.51%股份，集团正式进入物业管理市场，为服务民生及维护社会繁荣稳定作出积极贡献。参与控股破产重整项目并取得圆满成功，实现“小股操盘”中国第三大内贸船公司的战略目标，为搭建三位一体业务生态体系打下坚实基础，在实现商业利益的同时，为投资者和债权人挽回上百亿巨额损失，保全了数万就业岗位，维护了地方金融及社会稳定。二是加快内部业务整合。在港口板块，持续推进港口资产的整合，推进上市公司整合工作，获证监会审议无条件通过并正式完成交割，成功解决了大量历史遗留问题，具有
重要示范意义。在航运板块，以轮船作为旗舰上市平台，整合
经贸船务旗下航运资产，相继完成中外运航运私有化及境外干散货运输等核心航运资产注入，打造了境内外一体综合运营平台，增强了航运板块整体市场竞争力。三是加大新产业的培育。在大健康、邮轮、检测技术等战略性新兴产业领域持续发力，着力打造新的增长点。运营的首艘高端邮轮6月底已经启航。
二、试授权经营，促进从“管企业”向“管资本”转变
一是加大授权放权。集团根据各二级公司的特点，授予其一定程度的管控自主权，通过发布年度管控优化清单等方式，不断加大放权和授权力度，逐步提升二级公司自身的专业化投资和经营能力。自2015年以来，集团累计向二级公司授权放权
125项。二是优化管资本的方式。按照“管资本”要求，不断完善与国有资本投资运营相适应的管控模式，根据分类分级管控的原则，充分考虑实业、金融、资本运营等业务的不同特点，根据集团控股比例、在业务组合中的地位、所处行业特征、企业发展阶段以及管理能力等标准，对所持股企业实施专业化和差异化管理，在用人制度、业绩考核、激励机制等方面采取不同的方法和手段。
三、试治理提升，持续强化总部能力建设，加快建设现代
企业
一是提升集团董事会履职行权能力。集团董事会规范建设
以来，以国有资产保值增值为目标，以董事会规范建设为抓手，
充分发挥定战略、作决策、防风险作用，董事会的职权得到进
一步落实，董事会规范运作的机制逐步健全，为履行好国资委授权并规范行权、科学行权打下了坚实的制度基础。截至2021年7月，集团顺利召开董事会会议40次，常务委员会会议7次，专门委员会32次，共审议通过178项议题，通报49项议题。二是强化集团总部能力建设。强化总部“战略引领、风险管控、综合服务”的“3S”职能定位，结合新形势新情况，2021年对总部部门和内设机构职责进行了进一步的梳理和调整，统筹谋划总部机构职能、理顺总部机构管理体系、明确总部机构职责定位，推进管理资源和焦点向关键职能集中。
四、试机制创新，按市场化要求优化内部机制，加快培育灵活高效的微观主体
一是积极推进混合所有制改革。集团混合所有制经济比例已达到较高水平。2021年以来，集团通过混合所有制改革引入
非国有资本总量22亿元。混改试点取得积极进展，资本成功引入战略投资者后，集团相应调整资本管理体制机制和流程。二是全面落实三项制度改革。近年来先后在15家二级公司实施市场化全球公开招聘总经理，今年进一步完善高级管理人员正常退出、提前退出、强制退出等管理机制，研究制订能上能下实
施细则。通过“市场对标锚定目标年薪、跑赢同行调整绩效奖金、考核结果确定实发奖金”的机制，合理拉开了二级公司集团高管的收入差距，实现能增能减。收入分配突出向一线、苦
脏累险岗位和创造价值者分配倾斜，靶向解决“高水平大锅饭”
问题。部分单位班子成员年度奖金根据考核结果扣减超过50%，甚至年度奖金直接清零。三是统筹推进子企业综合改革。持续推动国企改革“双百行动”，总结改革经验，制定完成新一轮改革方案。对分管投行业务的副总裁岗位实施职业经理人制度，顺利推进A+H配股发行，完成员工持股计划股票过户。路凯国际在“双百企业”中较早完成混改，以相对均衡的股权结构为基础组建了新的董事会，重新梳理了战略、优化管理流程，建立了更符合全球化跨国公司要求的激励约束机制。
发挥多元化管控优势 构建产业发展新格局
集团积极探索国有资本投资公司发展模式，在向“管资本”转变的过程中，秉承“集团多元化、利润中心专业化”的发展理念，不断强化多元化管控优势，以市场为导向，大力推动创新促进各项业务转型升级、高质量发展，保障国有资本保值增
值。
一、推动国有资本投资公司转型发展
集团加大创建世界一流企业工作力度，集团层面进一步优化集团管控模式、总部职能、管控界面、业务管理架构等。一是推动创建世界一流企业。集团层面，从战略、组织、运营、财务管理、科技创新、风险管控、人力资源、信息化八个领域开展对标提升，打造有利于价值创造的整体生态系统。利润中
心层面，确定六家试点单位在各自领域创建世界一流企业；其他企业在现有卓越运营体系基础上开展对标提升，逐步向世界一流企业看齐。集团管理领域及所属子企业共8项对标范例上报国资委，其中：6S管控体系和5C财务管理分别被评为标杆模式和标杆项目，燃气、电力、三九三家被评为标杆企业。二是
进一步优化组织管控模式。集团明确了“战略引领、客户导向、
权责对等、协同高效、风险可控、动态优化”的组织设计原则，
形成了组织管控优化方案，并逐步推动落实。具体包括：一实行资本层、资产层、运营层三级管控模式，对应集团总部、业务单元、生产经营单位的功能定位,调整了业务单元管理架构，精简了组织层级；二优化总部职能，发挥“引领、发展、服务、监管”的作用，打造战略导向、管控科学、决策高效的价值创造型总部，重点聚焦战略管理、资产配置、资本运作、公司治理等核心职能，新设科技创新部，集团办公室加强董事会办公室职能，同时剥离共享服务类职能和部室直管公司，归口拟组建的法人主体“现代服务公司”统一管理，包含公司秘书、知识产权管理、守正招标平台、商旅平台等；三深化差异化管控模式，对控股类企业建立了涵盖5个维度（外部环境、公司治理、资本结构与业务定位、组织能力、企业竞争力）、14项具体评价指标的“一企一策”评价模型，对混合所有制企业和参股类企业，明确对公司章程、董事会治理等管控要求；四完善业务管理架构，将业务划分为大消费、大健康、城市建设运营、综合能源、产业金融、科技与新兴产业六大业务领域，推动落实产业转型升级战略。三是持续优化6S战略管理体系。集团不断完善6S战略管理体系，加强集团各职能部室、创新委员会和其他专项组织在6S管理中的分工合作，充分发挥其功能和作用。对“科技类”企业进行差异化管理，探索实施OKR考核方法和考核机制。
二、健全市场化经营机制
积极推动经理层成员任期制与契约化落地，灵活开展多种方式的中长期激励。一是推动经理层成员任期制和契约化管理落地。集团成立专项工作组，统筹推进集团和下属企业实施经理层成员任期制和契约化管理。截至6月30日，开展任期制与契约化的各级企业有451家，已签约经理人人数1,740人，已完成87.9%。二是积极推动集团下属企业开展多种方式的中长期
激励。上市公司方面，目前有10家企业已实施或正组织。非上
市公司方面，探索推行超额利润分享机制。三、推进国有资本布局优化和结构调整一是大力发展科技创新。集团加强对科技人才和研发投入
的统筹管理，立足长远培育创新的环境和基因。集团2021年1-6月研发费用累计投入约18亿元人民币，同比增长36%。截至2021年6月，集团14家利润中心成立了创委会，5家成立了科学技术协会，13家建设了研发平台，1家设有院士工作站，7家设有博士后工作站、成立了6个联合实验室。二是重组华创业务孵
化功能。集团推动下属企业的业务重组工作，恢复其业务拓展
和孵化功能，专注集团创新孵化业务，发挥在过往“两次再造”过程中起到的“业务孵化器”作用。三是推动“两非”企业处置工作。集团共27家“两非”企业，截至2021年6月，已完成17户处置工作，完成率达63%。四是加强处僵治困和重点亏损子企业治理。截至2021年6月，集团93户重点亏损子企业
整体盈利30亿元，相较2018年同期减亏增利41.2亿元，整体
完成情况较好。四、积极稳妥推进下属重点企业混合所有制改革积极推动下属企业开展混改，引入合适的战略投资者，共
同转换经营机制，不断优化公司治理、强化激励约束机制。一是明确混改工作要求。集团下发《集团混合所有制改革项目管理办法（试行）》，进一步指导下属企业推进混改工作。对重要混改企业项目，积极推动实质性混改工作，把握好市场机会。二是完成微电子引战工作。集团“双百行动”试点企业微电子引入国家大基金为战略投资者，股比超过5%并同步释放其1名董事席位，进一步优化董事会治理结构。三是推动混改企业员
工持股计划实施。推动集团“科改行动”试点企业生物医药引
入战略投资者，并同步开展员工持股计划，预计有30名核心骨干员工将参与认购股权。
五、党建、监督及其他重点改革工作
一是深度开展党建工作责任制相关工作。集团修订完善了
《集团党建工作责任制考核评价办法》，引入满意度测试、集团党委领导打分等新机制，将考核结果与经营业绩考核结果衔接。二是加强改革监督体系保障。集团修订完善了《巡视监督要点》，将总部部室和二级企业A组织落实《集团改革三年行动实施方案》的情况纳入内部巡视监督范围。三是制定尽职合规免责清单。集团制定发布《经营投资尽职合规免责事项清单》，
涉及集团管控、风险管理、购销管理、工程承包建设和资金管
理等十一个方面。
深入推进资本投资体系变革
打造世界一流材料产业投资公司
集团围绕投资公司功能定位，聚焦“打造世界一流材料产业投资公司”的目标，加快建立完善国有资本投资管理体系，努力实现从管企业向管资本、从建筑材料向综合材料、从本土市场向全球布局“三大转变”，逐步发展成为全球最大基础建材制造商、世界领先新材料开发商和综合服务商。
一、从资本投资角度重新定位集团总部和二级平台
加强顶层设计，将集团总部作为落实国有资本投资公司投资职能的主体，围绕投前管理前移、投中管理下沉、投后管理强化，打造投资管理闭环体系。总部负责产业投资战略制定、产业资源调配，开展资本投资运作，落实风险防控，以“管干结合”的担当精神，进入战略性新兴产业、创新型产业布局的主战场，成为国有资本投资“增量”的操盘手。对资本“存量”
——也就是集团现有二级企业，实施“资本布局优化”，开展二级企业主业梳理、划定各企业“跑道”，整合优化同类业务、重组产业组织结构、给予资源分类倾斜，使各二级企业逐步成为主业精锐、边界清晰、产业链要素资源充分聚集的专业化平
台，核心竞争力和产业链控制力不断增强，目前该项工作已完
成70%。二、构建服务集团主战略的资本生态在集团内部，明确不同产业平台的功能定位，构建集团内
部资本生态系统，以“现金牛”业务来助力、反哺“明日之星”业务，大力发展新材料产业，围绕服务国防建设、国家重大工程和国民经济主战场，形成了一批自主创新产品实现批量生产，大批新材料广泛用于航空航天、舰船、核工业等国家重大项目。新材料产业收入规模和效益占比持续提升，2020年新材料营收、净利润在集团中占比分别达到19%、36%，今年1-6月占比分别为23%、41%，其中特种新材料年度销售收入预计将超过20亿元。在集团外部，针对新材料研发周期长、技术产品风险高、市场导入难度大等风险，集团联合金融资本、社会资本等外部投资人发起设立150亿元的新材料产业基金，打通科技成果转化“死亡谷”。集团投资的碳纤维企业中复神鹰、第三代半导体企业山东天岳两家新材料企业科创板上市申请已获受理。
三、加强资本流转和收益收缴
开展股权运作，加快上市公司同质业务整合，促进国有资本合理流转，5家水泥企业、3家工程服务企业整合已分别完成国资委经济行为审批与评估备案，并都获得上市公司股东大会高票通过。重组完成后天山股份将成为A股历史上最大的发行股份购买资产项目，中材国际将成为A股最大的水泥工程服务
上市公司。逐步提高收益收缴比例，提升资源配置能力，2018
年二级公司收益收缴比例仅为可利润分配的15%，2019年提高至30%，2020年上市二级企业至35%、非上市二级企业至50%。
四、建立通过资本纽带实施管控的经营模式
集团坚持向“资本投资公司”转型，对所出资企业的管控不断向公司治理模式迁移，减少对企业日常经营的干预，主要通过派出的股权董监事管好资本，建立了70人的派出董监事库，在所出资企业担任董监事职务135个。减少“红头文件”的行政管理方式，更多通过公司治理方式管股权，所出资企业的董事会逐步成为定战略、做决策、防风险的主体。同时坚持中国特色现代企业管控理念，党建、纪检、审计、巡视、安全环保等方面保持穿透管理，在国资委“两利四率”基础上建立“2422”经营数据穿透机制，实现放权与管控“双到位”。
五、深化机制变革激发所出资企业活力
结合国企改革三年行动，集团持续加强市场化经营机制变革，充分激发和释放所出资的各级企业的内生活力。对公司治理完善的相对控股混合所有制企业充分授权放权，将计划内主业投资、经理层成员选聘等职权归位于企业的董事会，集团不再审批。集团总部“以上率下”推进经理层成员任期制和契约化，量化考核指标超过80%，预计9月30日前全级次企业全部完成。强化绩效导向，合理拉大薪酬收入差距，2020年二级企业负责人年度薪酬差距最大达5倍。建立了多元激励约束体系，
推出五大类8种激励“工具箱”，各类股权激励工具累计激励
人数超过1700人。建立了科技成果转化机制，把集团自主研发的科技成果分为A、B、C三类，可对外转化的C类成果，成果转化收益的50%以上分配给成果的原完成团队和现转化团队，取得较好效果。
优化产业布局 提升管资本能力
打造具有全球竞争力的卓越企业集团
近年来，集团立足国有资本投资公司试点功能定位，推动国家战略落实，积极参与中央企业战略性重组和专业化资源整合，持续优化产业结构、完善业务体系，全面推进各项改革，探索国有资本投资公司有效运作模式。
一、加强战略引领，落实国家战略，央企责任与担当进一
步彰显
集团作为中央企业，始终把责任扛在肩上，积极推动国家战略落实。一是助力构建发展现代产业体系。集团结合国家战略，在“十四五”规划中提出，形成以贸易、地产、文化三大优势业务为集团战略支点，以科技、工程业务为潜在增长极，以金融业务为重要支撑保障，打造形成具有国际竞争力、国内领先的“5+1”业务体系，助力壮大实体经济根基。二是强化在
文化领域的引领作用。聚焦剧院、艺术品拍卖、电影院线等主
业，连续多年获得全国“文化企业30强”称号；加强国际交流合作，引进来与走出去并举，提升了中国文化影响力。三是争当原创技术的策源地和现代产业链的“链长”。华信邮电和上
海诺基亚贝尔聚焦5G研发，开展数字化转型，争当数字产业化
的“领头雁”。中轻集团处于轻工行业产业头部高端，拥有科技创新、标准制定、检测认证等众多国家级平台，对产业链的影响力大、牵引性强，具有引领行业发展方向的能力。
二、优化总部管控职能，打造“融投管收”投资闭环，管
资本能力进一步增强
为适应国有资本投资公司试点要求，以“服务战略、控制总量、有序调整”为原则，集团进一步优化总部机构、职责、编制。改革后，总部机构职能进一步优化，更加突出总部引领作用、管控能力和管理水平，形成“融投管收”投资闭环。融
得到，加强资本运作，创新融资方式，运用基金、发债、新型
金融产品等多种方式，安排好资金使用计划，培养以融促产能力，增强金融服务主业发展的能力。投得出，建立高效科学的投资决策机制，完善规范投审制度，加大统筹力度，进一步调动各子公司资源，协同推进大型项目。管得住，用好审计、检查监督机制，实施节点管控，防控风险。收得回，建立规范的项目投资考核体系，确保项目投资的收益稳定。
三、推进并购重组，因企施策，资源配置效率进一步提升
先后完成一批央企的重组整合，开展市场化兼并收购。通过重组整合、结构调整，扩大了集团经营规模，世界500强排名不断前移；增强了协同效应，产业结构布局进一步优化；集团综合实力、竞争力和影响力都有很大的提升。集团对症下药，
量体裁衣，因企施策，加快推进对重组企业的管理融合、文化
融合和体制机制融合。帮助解决历史遗留问题，推动提升科技创新能力。同时，全力推进重组企业与集团原有业务的协同发展，创新业态形式，实现资源优化配置，达到互利共赢。
四、发挥产业培育功能，围绕主业积极培育新业态，主业
结构进一步优化
创新文化业务，每年引进国外优秀艺术演出作品，加大影视剧目的内容投入力度。主办玩具展、家居礼品展、动漫展、工艺品暨文创产品展等多个知名展会。成立艺术教育投资公司，拓展艺术教育业务，已拥有早教、青少年宫、幼儿园、国际学校、WeDo音乐教育等五大教育产品，开业19家青少年宫及幼儿园。转型地产业务，探索建设智慧城市，加强物业管理，开发多种增值服务，打造O2O模式的“若比邻社区商业中心”体系，包括社区超市、无人便利店等项目类型。进军养老服务与健康医疗领域，覆盖多方面、多层次养老产业服务需求。培育科技创新业务，中轻收购普研标准100%股权，布局在食品和环境领域检测业务；诺基亚贝尔追赶产品研发进度，为重返中国5G主要供应商行列做好准备。提升以融促产能力，统一管理集团金融、基金业务，规模超千亿。成功发行首单央企地产CMBS及租赁住房REITS，共计100亿元，保障了主业发展和行业创新的资金需求。
五、狠抓试点工作，稳妥推进混合所有制改革，国有资本
功能和作用进一步放大
集团加强与不同类型资本开展合作，努力推动主业股权多元化，放大国有资本功能，提高国有资本运作效率，实现各种所有制资本取长补短、共同发展。2017年以来，与社会资本合作项目超过500个，引入社会资本约4000亿元，放大了国有资本功能。截至2020年底，集团上市公司资产总额1.4万亿，占集团资产总额的92.1%；营业收入2866.2亿元，占集团营业收入总额的71.2%；利润总额570.9亿元，占集团利润总额的
96.4%。
六、发挥考核“指挥棒”作用，积极推进三项制度改革，企业动力活力进一步激发
一是建立市场化选人用人机制，促进干部能上能下。全面实行企业领导班子成员任期制和契约化管理，2021年底前在70%以上所属企业完成，2022年上半年实现全覆盖。二是建立市场化劳动用工机制，促进员工能进能出。实行公开、平等、竞争、择优的招聘制度，2020年以来招聘各类人才约1.3万人，劳动合同签订率保持100%。强化全员绩效考核，2020年以来考核末等调整员工7851人，因不胜任解除劳动合同1969人，分别占集团员工总数的7.3%和1.8%。三是建立能力贡献决定薪酬水平机制，促进收入能增能减。制定《中长期激励工作指引》，涵盖4大类12种激励工具，鼓励各级企业结合实际积极开展各种中长期激励。所属上市公司已实施6期股权激励计划，授出股
份3.55亿股。地产板块已实施17批、438个跟投项目，参与者
超过4万人次，实现个人与企业利益共享、风险共担。
加强经理层成员任期制和契约化管理
进一步深化国有资本投资公司改革
国企改革三年行动方案明确提出投资公司要率先实现经理层成员任期制和契约化管理，集团以此项工作为重要抓手，坚持应推尽推，助力转机制增活力，推动改革不断走深走实。
一、提高政治站位，专题部署任期制和契约化管理工作
集团党组高度重视经理层成员任期制和契约化管理工作，将其作为激发企业内生活力动力的关键举措，作为实现企业高质量发展的重要支撑。一是坚持制度先行。集团党组经过反复讨论和广泛征求意见，5月6日制订印发《集团子公司经理层成员任期制和契约化管理办法（试行）》，同步调整子公司经营业绩考核办法、领导人员年薪管理办法等，从制度层面对经理层成员任期制和契约化管理的原则、实施范围、操作流程和退出管理等进行规范。二是召开专题推进会。5月8日，集团召开任期制和契约化管理专题推进会，对国资委关于加大力度推行任期制和契约化管理通知进行再传达、再学习。集团党组书记、董事长出席会议并讲话，强调要抓紧抓实重点任务，把党的领导落到实处、工作责任落到实处、进度目标落到实处、闭环管
理落到实处。三是强化示范引领。在煤炭、电力两大上市公司
率先推行经理层成员任期制和契约化管理，在专题会议现场与两家公司经理层成员分别签订岗位聘任协议和经营业绩责任书，起到了良好的示范引领作用。
二、明确期限目标，扎实推进任期制和契约化管理全覆盖
集团坚持目标导向，压实工作责任，倒排工期，挂图作战，确保全面如期完成工作任务。一是坚持应推尽推。截至目前，
84家二级子分公司已实现经理层成员岗位聘任协议和经营业绩责任书签订全覆盖；符合条件的1240家三级子公司8月底前全部完成。明确经理层成员任期一般为3年，首届任期统一从2021年1月至2023年12月，到期重聘，未能续聘的自然解聘，强化经理层成员任期意识、岗位意识、权责意识。二是坚持依法
合规。经理层成员岗位聘任协议和经营业绩责任书，均在双方
平等协商的基础上，由董事会授权董事长与经理层成员签订。支持经理层发挥谋经营、抓落实、强管理的经营管理作用，确保经理层成员责任、权利和义务对等。三是同步推进子公司董事会建设。出台《国家集团子公司董事会管理办法》，进一步规范子公司董事会组成和运行，明确董事会中长期发展决策权、
经理层成员聘任权、业绩考核权等职权，切实发挥董事会定战略、作决策、防风险作用。落实董事会应建尽建和外部董事占多数要求，向84家子分公司推荐了154名专兼职外部董事，应建董事会的子公司完成比例超过80%。
三、把握关键环节，确保任期制和契约化管理取得实效
集团坚持抓准关键环节，抓实重点任务，高质量高标准推进任期制和契约化管理。一是科学设定业绩目标。结合集团公司发展战略，根据煤炭、电力、化工、运输等不同板块和能源保供、改革创新、低碳转型、扭亏脱困等重点任务，以经理层成员岗位职责和分工为基础，一企一策、一人一岗制定有挑战性的经营业绩目标，力求“跳一跳、摸得着”。总经理承担所有经营管理指标，煤炭生产、资源获取、资本运作等定量指标和党的建设、安全环保、风险防控等定性指标由经理层成员根据分工“分担”。国电电力将经理层成员经营业绩指标分为基础性指标、经营性指标和约束性指标，建立“三位一体”考核指标体系，形成了年度和任期双轮驱动的激励约束模型。二是
薪酬与业绩硬挂钩。经理层成员经营业绩考核以百分制计算，
100分是目标值，80分是合格线，70分是底线。薪酬由基本年薪、绩效年薪和任期激励组成，比例约为1:2:0.6。年度（任期）经营业绩考核超过100分的，绩效年薪（任期激励）按实际得分进行一定比例奖励，低于100分的按实际得分进行一定比例扣减，低于80分的不发放绩效年薪（任期激励）。三是激励约
束并重。对超额完成考核目标任务的，或在能源保供、科技创
新、治亏扭亏等方面作出突出贡献的，大力实施奖励。“双百企业”对9家子公司经理层探索实施超额利润分享，有效激发经理层成员干事创业的积极性和主动性。明确退出条件，年度
经营业绩考核低于70分（或主要指标完成率低于70%），连续
两年考核低于80分或任期考核低于80分，年度综合考评为“不称职”或连续两年为“基本称职”，均触发退出底线，按规定转任非领导职务、免职或降职。
建设价值创造型董事会
深化国有资本投资公司试点改革
............试读结束............
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