班组是企业管理的最基层单元，是企业数量最多、功能性最强的细胞，它是企业管理工作的落脚点与出发点，企业从事的生产经营活动都与班组息息相关。企业的政治管理、规章制度、生产目标、设备管理、文化建设等都要通过班组来贯彻执行；生产过程中原始信息搜集、技术改造措施落实、工艺生产流程的正常进行都需要班组提供与实践。班组能否最大限度地发挥执行力，与班组长密不可分。班组长在企业中有着承上启下的作用，于上而言，他是企业管理的执行者，是企业改革的积极支持者，是企业生产的一线指挥员；于下而言，他是带领员工完成任务的执行人，是班组员工的贴心人，是班组团队的凝聚者，良好的团队是员工展示风采和业绩的舞台，是员工发展和成长的跳板。
两军对垒，将军们运筹帷幄，谁在硝烟弥漫的战场上浴血奋战？战士。汹涌的市场浪潮中，企业领导者制定的发展战略，最终由谁来实现？员工。将军与战士之间，企业管理者与基层员工之间都需要桥梁衔接，号称“兵头将尾”的班组长正是这根桥梁，是一线管理的传令官、执行者与责任人。
目前，不论是在军队管理还是企业管理中，实行的都是以班组长为管理主体，以班组员工为管理对象的一种管理模式，这样一种模式，在多年来的管理实践中未曾得到反思，我们应该对其管理中存在的弊端有清醒地认识。
一、班组长存在的必要性。
在企业中，有经营层、决策层和管理层，每一层都有专属职责，最基层的管理是班组管理，绝大部分员工都是直接由班组长管理，完成着企业所有的生产活动，班组工作的好坏关系着企业的宣传形象和品牌效力，关系着企业利润和员工收入，关系着企业员工的生活质量与幸福指数。
班组的直接领导者是班组长，他既是上级指令的传令官—上令下达，也是下级执行的反馈官—下行必秉，更是班组工作的直接指挥者和组织者。“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，员工素质的差异对班组影响不大，班组长这头领头羊，才是班组精气神所在。优秀的班组长，坚决执行上级指令，密切配合上级行动，高效落实生产任务，优秀的班组长要当好班组的“管家婆”，管生产、管安全、管技能、管思想、管卫生、管协调、管家长理短……以“管家婆”的姿态致力于打造优秀的基层班组，塑造推动企业不断进步的尖兵。
二、班组长管理理念。
（一）摒弃“官本位”观念。
作为企业的基层单元，班组有特定的目标（上级组织下发的任务、目标），也有其相对独立和固定的日常工作程序（岗位职责）。班组长这一角色的任务，就是要当好企业生产管理承上启下的实施者、生产目标的执行者和班组活动的组织者。
班组长这一角色，在班组管理中存在了几十年，在管理工作中，若班组长一味追求执行上级下发的任务，做上级命令的“传声筒”，做单纯的上令下达，那么就形成了一种“官本位”概念，官本位观念在班组长中有意无意地存在着，是一个不争的事实。班组长把自己定位成“官员”，定位成“管理者”，这一角色就不可避免地渗透着官本位的文化特质，在某种程度上强化了“官”意识，导致班组员工出现“小团体”、人际关系紧张、工作量分配不合理、工资分配不均、举人唯“亲”不唯“贤”、功过不分明、人员技能水平相差大的现象，使班组成员间分崩离析，越行越远。
不可否认，班组长担负着更全面的职责。承上，班组长要对上级负责，坚决执行上级指令，分解目标任务；是责任者，出现失误不推诿、不狡辩，责无旁贷担责任。启下，班组长有个人魅力，有能力独立完成任务和带领班组员工完成任务；处理班组事务，尤其是工作量考核、评优认定时奉行公平、公正、公开的原则，营造良好的工作氛围；比学赶超，为员工创造良性竞争；建立成员间良好沟通与信任渠道，争取集体荣誉和个人荣誉。
“在家靠父母，在校靠教师”，是我国中小学生甚至是大学生中普遍存在的一种现象；“大事找车间，小事找班长”，是部分生产员工存在的一种错误观念，在传统的管理中，部分班组长官本位思想严重，实行“一言堂”管理，员工建议不予采纳，员工能力不予认可，久而久之，员工失去工作主动性和自觉性，负面情绪高涨、消极怠工观念养成，养成事事请示班组长，事事依赖班组长的思想。如此管理方式，承上，班组长是不合格的执行者；启下，失去了班组长的员工主心骨、员工知心人的作用。
（二）善用管理理念。
管理理念是指导或左右管理行为的意识形态，管理理念决定了管理行为或方式方法，产生不一样的管理结果。在班组管理中，从实际出发，利用合理的理念展开管理工作，起到事半功倍的效果。
新木桶原理：
“木桶原理”给我们带来了启示：一只由长短不一的木板条箍制而成的木桶,能装多少水,取决于其中短木板的长度[1]。而“新木桶原理”在其基础上更一步提出：长板与长板靠近，短板与短板聚拢，适当倾斜桶身能够装下更多的水，不同于强调短板的劣势，“新木桶原理”更强调发挥长板的优势[2]。尺有所短、寸有所长，班组长在管理中，要善于总结班组管理中的优点与不足，观察班组成员的优缺点，切勿安排厨师去缝纫，安排绣娘去打铁。要最大限度地发挥自身优势，抓基础管理、抓安全生产、抓技能培训、抓创新创造，发挥长板的“牵引”作用，保持长板的领先地位，
一味地扬长避短也不可取，现实中，有的班组长不愿进行自我检讨，或是碍于面子不愿他人揭短，又或是成年人所谓的“面子”不敢揭短，这种做法是极其错误的。如果放任短板一直存在，短板会如蚁穴一般，蛀空班组建设的大坝，阻碍班组整体发展的。填满蚁穴，不单单是班组长的事情，而是整个班组共同的任务。班组长紧盯管理短板：制度欠缺？标准不高？还是欠缺沟通？员工反省自我短板：技术能力低？人际关系差？还是缺少工作动力？在整体与部分的合力下，学人之长，补已之短，缩短“短板”与“长板”的距离。
基础不牢，地动山摇。“新木桶原理”着重强调长板的优势，避而不谈短板的不足，无视桶底板的存在，但桶底板的紧固才是木桶存在的前提。工作中除了要取长补短外，还需时刻把“底板”扎紧扎牢。比如一个班组无视安全、无视纪律，不管生产能力多么出众，仍然无法被树为标兵，无法成为其他人树杆对标的榜样。因此，要坚持底线思维，夯实基础管理，严守法规制度，克服麻痹思维、侥幸心理，不给底板漏的机会。
2、赫勒法则
英国管理学家赫勒提出：“当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力[3]。”
从本质上来说，人与惰性共存，物与惯性同在，监督者（即管理）之所以存在，与此不无关系。监督（管理）的主体是人，客体也是人，有效地监督和正向的激励是员工工作动力的助推剂，是工作热情的助燃剂，是工作积极性的催化剂。班组长作为监督和激励的执行者，要掌握科学的理念与实施方法，善用科学的管理知识和手段，巧用管理的指挥权和考核权，督促各项工作的顺利进行。比如多种形式的竞赛活动，个人争先创优评比，隐患自查、互查活动，鼓励批评与自我批评，在班组和员工之间建立一种激励、竞争机制，激发员工内在动力。
3、沟通漏斗。
有效沟通是企业管理的关键环节，它指的是发送者通过恰当的方式发送出正确的信息，且接收者通过各种渠道接收到真实准确的信息，并通过行动反馈出来。在企业经营过程中，如何将信息精确传达至基层，在经营管理过程中至关重要，恰当的信息传达方式，是信息传达的环节之一。沟通，是信息传达最常用、最有效的方式，选用正确的沟通方式，是沟通效果的有力保证。
在我们的工作中有70%的信息传达会出现错误，这是由于不恰当的沟通方式造成的。在沟通过程中，沟通效果受多方面原因的制约，比如管理者的表达方式选择和知识积累，接收者的自我知识水平和情绪以及外界干扰。而且中华文化博大精深，文字符号难以完全表达人类丰富的感情与思想，就算表达得很好，也因文化障碍、语气词汇和认知差异的存在，接受者也不见得能完成理解和记住。很多时候，你想表达100%，只表达出来80%，别人听到了60%，理解了40%，记住了20%，执行了0%，这就是沟通漏斗。
沟通是人和人之间传达思想、交流情报信息的过程，班组长是管理层与基层员工之间的传令官，必须正确理解公司决策并进行传达沟通，化解管理矛盾。沟通过程的顺畅与否，影响着决策传达的准确性，假如沟通过程出现错误，可能会出现南辕北辙的指令，对公司的影响不可估量。因此在沟通时要做到精炼明了、直击要害，用简洁的语言表述指令，还要用词精准、面容平和，加上情绪管理和肢体语言，根据传达对象、场合和方式的不同，做少量前期铺垫，选择合适的切入点，沟通效果就会事半功倍。
（1）沟通的目的。沟通的目的不单纯是和对方达成统一意见。而是准确地传达指令，否则就是闲聊。
（2）彼此尊重。尊重是相互的，不给予对方尊重或未得到对方尊重，可放弃本次沟通。
（3）单刀直入，切勿拐弯抹角。精准的铺垫有助于打开沟通之门，但是要把握好铺垫的尺度，否则就会偏离主题。
（4）理性沟通。沟通前平复个人情绪，不带有个人主观色彩，用理性的态度和平静的语言进行沟通。
沟通的目的是传达指令，沟通的过程是指令的下发路线，指令是否被准确接收，才是沟通的关键。沟通过程由七个因素组成，信息源、信息、编码、通道、解码、接收者以及反馈，沟通过程到反馈才真正结束。在沟通结束后，测试沟通效果的最简单办法就是让接收者用自己组织的语言将内容复述一遍，按照接收者对信息的理解程度，观察接收者的行为，帮助接收者将收到的信息转化为行动，以此达到沟通目的。
班组作为一个团队，团队精神的建设至关重要，这是一种文化及感情，能产生信任和凝聚力，而有效的沟通是打造团队精神的精髓，因此突破沟通障碍，是所有成员特别是班组长要用心去做的事。班组长可在班组内部搭建顺畅的沟通平台，以小组会议、多人会谈、两人互谈的方式，鼓励成员就生产、安全、民生问题等进行充分沟通，做好员工代言人，向上级反馈员工热点话题；还要营造一种开放坦诚、公正平等的沟通环境，使成员之间畅所欲言地发表个人意见，倾听和接受其他成员的意见，塑造一种踊跃、正面的沟通气氛，还要当好员工负面情绪的树洞，使员工轻装上阵。
三、如何做好团队建设。
“千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用[4] ”，一个人的力量毕竟有限，团队的力量则无穷无尽。如何把一盘散沙积聚成塔，把众人之心凝聚在一起，合众人之人展集体之美，是班组长的职责之一。
（一）转变班组的管理方式，夯基础。
1、培养成员的荣辱精神。一荣俱荣，一损俱损，团队成员充分了解个人与团队的关系，若个人出现失误，声名远扬不是一个人，是整个团队；若个人获得荣誉，鲜花背后是团队的支持。
2、强化成员的责任与担当意识。职场中，最基本的职业精神是责任意识，远胜于个人才能，有责任担当的人不惧怕任何工作挑战。在团队中塑造责任意识和责任心，才能在遇到问题时自查、自省、自改，才能没有推诿扯皮。
3、打造成员间信任堡垒。信任是建立在彼此了解、相互尊重的基础上，是双方良好相处的产物。班组长要学会信任成员，信赖他的才能，信任他的人品，信任他的个人魅力，信任他优良的道德品质和敢于创新的开拓精神；班组成员之间要相互信任，信任他为人正直，信任他同甘共苦，信任他能做得更好，只有建立彼此信任关系，毫无防备地把后背交给任何一个人，才能打造坚不可摧的信任堡垒。
（二）强化团队的综合能力，强能力。
1、执行能力。执行能力就是将思想转化为行动、把理想变成现实、把计划变为成果的能力。它是一种服从、诚实的态度；是一种追求卓越、争先创优的能力。它是压力也是动力，更是创造力和战斗力。
2、学习能力。学习能力是一个人自我提升的关键能力，是一个团队攻坚跨越的必备要素，是企业发展的坚强后盾。只有不断地增强个人学习能力和团队学习能力，提高团队整体素质，才能更好地顺应发展需要，促进工作目标的实现。
3、绩效能力。东奔西跑为了吃穿，员工工作的源动力是获得金钱的回报，绩效能力是员工贡献能力的体现。要工作就要有效率和成绩，绩效能力反映了成员的贡献能力。团队绩效能力的高低取决于是否建立有效的绩效管理机制，团队工作的效率决定于绩效机制的执行标准。
4、团结能力。团队里人际关系的和谐程度、相处氛围融洽与否是衡量团队向心力、战斗力的一把标尺，是团队披荆斩棘的一把利刃。要提升团队的团结能力，首要任务是提高团队成员的道德水平，以德修身，以德养性，以德强队，构成正确的价值观观念。
（三）塑造班组的文化精神，展魅力。
1、意识力。思想主导意识，认知支配行为，树立团队成员的大局意识、奉献意识和担当意识，铸造团队之魂。
2、协作力。团队协作精神，是指建立在团队的根基之上，发扬团队精神、互补互助以达到团队最大工作效率的能力。在险难之下，个人的力量略显渺小，团队的力量不可估计；在成绩面前，团队不单注重个人的工作成效展示，更重视团队的整体成绩；若讲奉献，不仅是集体决策，同时也强调个体奉献。
3、凝聚力。凝聚力是指群体成员之间，为完成群体职责目标 工作而施行团结协作的水平。个体作为团队的一分子，把个体追求和团队工作目标组合在一起，用虔诚忠于团队，用荣誉答谢团队，用自豪宣传团队，用成功激励团队，用忧虑关心团队，建利益共同体。
一个企业的高速发展，离不开一个果断决绝，锐意进取的管理团队，离不开一支勇于奉献、忠诚企业的员工队伍，离不开一个同求进步、舍小我成就大我的基层队伍。没有小岗位，只有大团队，没有小任务，只有大事业，班组长是大团队的粘合剂，是大事业的助推手，在团结、和谐、学习的团队氛围中，引领基层千军万马，伫立于波涛汹涌的市场潮头，征战沙场不言败。
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