- 作者：刘百功
- 德荣投资集团 董事长
- 普智管理咨询 创始人
- 镐略家业传承研究院 院 长
- 中外管理利润倍增中心 学术主任
- 工信部人才交流中心 受聘专家
- 西南财经大学·西部商学院企业赋能增长研究中心 执行主任
做咨询培训工作16年了，从事系统的家族企业研究和辅导也有近10年，越来越发现“心理学”在家族企业传承过程中的重要性。
要深入洞察“传-接”过程中创始人和接班人的心理需求，至少要系统研究两个理论：心理动力理论和家族系统论。
心理动力理论主要研究个人经历和过去发生的事件是如何塑造他们现在的思维和行动的。
家族系统论主要研究家族内部成员之间是如何相互作用的，并强调通过不断变化的行为来营造更有效的关系的过程。
关于“心理动力论”和“家族系统论”的详情，我们将在以后的文章和视频中慢慢道来，今天主要谈谈在家族企业传承过程中的“传-接”双方的心理需求。
我国面临传承的家族企业大多数正处于一代创始人向二代接班人交接班的阶段，所以本文主要讲述的是一代创始人向二代接班人传承过程中的各自心理需求。
一、创始人在“传-接”过程中的心理需求
根据多年家族传承的研究和家族企业辅导实践，我发现一代创始人在“传-接”过程中主要的心理状态有几种：
1.失落感
首先，害怕失去控制权。
有些企业家非常矛盾：他们内心满是对宏伟、影响力、权力以及权威的幻想，唯恐自己的宏伟欲望失去控制；同时也意识到随着自己年龄的增长和子女的成长，自己需要退出具体经营管理决策和日常事务了。
其次，害怕失去权威。
家族企业的创始人往往在企业和家庭里都具有“说一不二”的权威，这种权威感是他们成就感的重要来源。家里的孩子没有正确认识到父母的权威性，因为在他们眼中，企业创始人就是“爸爸妈妈”，似乎与别人家的爸爸妈妈也没有太多区别。
最后，害怕失去价值感和成就感。
创始人决定交出自己辛辛苦苦创建的企业时，内心常会感到极大落差—-从此以后该干什么？接下来的人生价值何在？
建议：
1）给创始人过渡时间，比如先退出具体经营事务，成为决策者；然后再从决策者岗位退下来。
2）接班者要意识到创始人的“权威感”需求，即使创始人退出经营管理，接班者可以利用非正式的家庭聚会向创始人汇报公司发展近况，重大决策可以听听创始人的意见。
3）同时，有计划地安排自己的退休生活—-公益事业、咨询顾问事业等等是企业家退休之后的不错选择。
2.担忧感
父母不愿意谈到自己退休，是因为他们不愿意说出子女在继承自己事业时有哪些不足之处，相比告诉孩子们无法胜任下一任CEO的职位而言，自己延迟退休更容易一些。
建议：
邀请经验丰富的家族企业传承顾问对接班人的成长做系统规划。
3.背叛感
如果以前的重大决策被接班人推翻，或者创始人认可的公司功臣被辞退，创始人很可能会感觉自己遭到了背叛，甚至重新夺回企业控制权的案例也屡见不鲜。
建议：
1）首先，创始人要意识到：变革不是对过去的否定，而是为了让企业未来更美好。
2）其次，接班人在做出重大变革和重要人员任免时，要仔细思考这样做的理由，并提前与创始人沟通。
3）最后，接班人接班后，要组建决策委员会，制定规章制度，使重大变革和重要人事任免有“法”可依—-以此，让冲突成为“人/事-制度”的冲突，不要成为“人-人”的冲突。
4.渴望继续被关注
有些企业家感觉有必要修建纪念碑，以象征自己取得的成就。
建议：
1）授予创始人终身荣誉职务；
2）为创始人撰写创业故事；
3）企业设立创始人及创业团队的“特殊日子或特殊节日”等。
二、接班人在“传-接”过程中的心理需求
1.孤独感
由于对顺利承接家族事业的信心不足而产生对创始人的心理依赖，希望创始人能够为自己的成长做好规划、给予指导意见但是不插手具体事务。
如果接班人内心具有强大的孤立感，他/她自身的依赖需求还没有得到满足，因此很难去满足员工的依赖需求。
建议：
1）创始人要意识到接班人的“孤独感”，无论在精神上和具体事物上都要给予接班人支持，同时把握好边界：帮助接班人解决问题，而不是自己去解决问题；
2）为接班人组建顾问团队，给予接班人精神和能力上的帮助。
2.成就感
接班者往往急于证明自己，想尽快取得成绩，获得成就感。
建议：
创始人可以有意识、有规划地帮助接班人取得一些成绩，逐渐树立接班人的信心，让接班人在企业经营过程中找到成就感和价值感。
3.被期待感
新领导所承受的另外一种压力，便是去承受其他人对他/她的预测和期待。有时候，员工为了重新创造儿时的安全感，要把领导理想化。员工赋予领导者不切实际的权利和各种特征，这样要么让领导者的自尊心膨胀，要么让新任领导者压力巨大。
建议：
创始人和接班人都要意识到当下的营商环境与过去的不同，“VUCA”让领导者不再是唯一正确的人。接班人可以充分发挥员工的积极性，让他们参与到企业经营管理的各种决策中来，采用“U型共创”等方法，尽快实现“自组织”，实现“共创-共享”。
4.害怕失败
经历一次挫折以后，员工很可能认为企业遭遇不幸全是新领导的过错。新任领导也倾向于将员工分成支持自己和反对自己的两个派别，这样就容易滋生恐惧与怀疑并存的企业文化。
建议：
1）创始人和接班人都要意识到“建设性的失败”往往是创新必然经历的过程；
2）完善“允许失败，甚至鼓励建设性失败”的机制；
3）接班人要足够谦逊，要理解“示弱是更成熟的坚强”！
5.惧怕成功
人一生中有两大悲剧，一是得不到内心想要的东西，二是得到它。有些人在满足期待已久的欲望后往往会生病。
接班人得到自己想要的身份、地位、权力、利益等以后，却得了“成功后遗症”：突然发现自己失去了很多—-自己可以支配的时间、自己的业余爱好、陪伴家人的时光、曾经亲密的朋友、曾经放松的生活……
建议：
接班人要尽快从那些外在“成功的标志”—-金钱、地位、权力等—-回归到“内心远大的志向和坚定的使命”。
没有远大且超越“小我”的志向，没有坚定且超越“小我”的使命，我们赚再多的钱，也只能是个“生意人”，而不能成为“企业家”！
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