SCOR模型(scor模型分析供应链)

存货管理是制造业或服务业企业对生产经营全过程中的各种物品、产成品以及其他资源进行管理和控制。良好的存货管理能 帮助企业管理者掌握存量动态,适时、 适量订货,避免超储或缺货,合理控制 存货资金占用,加速资金周转。

体育用品行业从源头到终端的价值链非常长,包括研发设计团队、产品制造商、物流运输商、商品零售商及终端 客户等多个上下游主体。企业若无法及 时将市场需求变化等信息传递给按计划量产的上游制造商、按门店安排进货的经销商等主体,将会面临上游存货积 压、下游销售受阻等引致企业存货管理风险的问题。本文以中国体育用品行业的代表企业李宁体育用品有限公司(以 下简称“李宁公司”)为例,分析其存货管理变革。

存货管理变革背景

李宁公司的主营业务为研发、 设计、制造、经销及零售体育用品。 2008年北京奥运会掀起了全民体育热 潮,给中国体育用品行业带来前所未有的发展契机。面对机遇,李宁公司快速 调整战略,一方面强调体育精神和冠军效应带来的收益,把核心业务集中在羽毛球运动上;另一方面将“90后”年轻人定位为目标消费人群。此次战略调 整后的结果是,由于误判终端消费者的偏好,公司在供产销各环节形成大量存货积压,同时巨额营运资本被占用,流 动资金紧缺,逐渐侵蚀公司的财务绩效和品牌形象。

自2010年起,李宁公司陷入困境。2011—2014年,存货周转率持续下降,存货占用流动资金比例总体呈上升趋势,至2014年占比高达33%,影响企业资金利用率。而且存货积压与滞 销还会引起存货减值、营收增长乏力以及产生额外的隐性成本(如机会成本) 等问题,严重影响公司的财务绩效。因 此,李宁公司在库存管理上做出变革已经成为迫在眉睫的重大任务。

存货管理变革之路

(一)采购环节

李宁公司早期以代工报价为主要 标准来筛选上游供应商,但频繁变更供应商使得订单生产存在偏差,并且各工厂相互压价,最后通过降低原材料成本弥补被压缩的利润,导致产品质量难以保证。

为保证产品质量稳定,2018年, 李宁公司采用一次性合作、尝试性合作以及常规引入三种引入模式,分别从质量体系、生产技术、代工报价及社会 责任等方面对拟引入供应商进行评估 考核。对于已引入供应商,以供应链运作参考模型(SCOR体系)为标准,对各级各类供应商制定不同的衡量指标,实施差异化考核,每季度从横向、纵向多维度对其进行全面评估。依据考评结果,采取约谈方式要求供应商限期整 改,或启动供应商退出程序。通过优胜 劣汰机制与统筹管理,李宁公司逐渐实现规模化采购与集中协调,建立了公司与战略供应商长期发展、协同成长的共赢体系。

(二)仓储环节

随着2015年建立的数据中台不断优化,李宁公司在设计生产、仓储供应、销售流通等环节的数据实现自由流通,各环节数据共享又为仓储商品种类、数量选择等提供强有力的支撑,大大提高了仓储的精准度。公司通过数据中台,可密切掌握消费者需求的变动与走势,分析线下门店中高销量、高利润商品的特征,形成与市场高度匹配的动态库存。

同时,严格管控存货风险导致的成本浪费,结合销售预测设定有节奏的存货管理目标,合理控制存货总额并优化库龄结构,确保两者保持在健康合理的水平。

(三)流通环节

1.优化订单处理流程。此前,在大批发模式和割裂的物流体系下,李宁公司各类产品由不同产地的工厂发出,分销到各地仓库后,再送达各门店。这种 小批量、多批次运输方式的时效性差, 运输成本高。

2014年,李宁公司开始着手在生 产工厂附近建立集中中央仓库,根据数据分析和市场预测,配送中心提前将中央仓库中各类适量货物运送到离门店更近的区域分拣中心,确保补货的及时 性,缩短订单前置期。针对不同店铺类型和商品分区,以消费者为导向计算不同门店的销售情况和经济订货批量。此外,针对体育产品市场特征和新生代消 费者的消费品味,不断优化订单模式, 促进存货加速出清,并根据市场环境变化快速作出反应,制定“有指导性的订 货+快速补货+快速反应”的订单处理流程,指导经销商根据各自店铺的销售预测分析做出更恰当的补货申请。这不仅能提升门店销售预测的精确度,还有助于提高公司对不同门店总体规划补货 和货品调拨的准确性。

2.敏捷的物流保障。2015年,李宁公司与京东签署战略合作协定,由京东将其线上和线下存货进行整合,实现经销商和门店货源的共享,降低了企业运营成本,加快了存货周转速度。

在供应链资源优化方面,利用信息化协同式供应链系统,打造物流资源服务平台,支持和满足多样性业务场景 下,差异化、精细化和高效化的物流需求。这不仅能兼顾时效、成本、现场运作能力以及合作伙伴的配合能力,还能覆盖至生产运营的全链路。通过与供应链各环节的协同合作,公司物流保障能力得以强化,也提高了对终端市场需求响应的敏捷性。

3.调整线上线下经营模式。为应对外部环境变化,李宁公司将线上电商和线下门店两个渠道进行一体化管理,即打造“线下体验和发货+线上销售”模 式。2015年,其全国上千家门店升级 改造成智跑互动体验中心,消费者可在店内体验其智能跑鞋,享受专业指导, 购买则可在线上下单,直接配送到家。 李宁公司意图以此模式来实现线上线下优势互补,降低营运成本和门店存货。

在线上营销方面,建立了快速反应的线上零售平台,可根据每天销售情况预测后续需求再实时补货。这些销售数据也能为供应链提供产品开发方向,为 生产部门预测单品产量提供重要信息。

线下门店方面,2020年为尽快缓解疫情带来的冲击,关闭了低效亏损的600余家门店,年内门店数量减少 8.2%。关闭低效门店,将资源集中支持高效门店,可减少整体存货积压,高效快速分配存货,进而提高存货周转效 率,加快资金回收速度。另外,运用大数据和算法对门店选址、销售商品、客户群体特征、市场定位等进行全方位评估,根据重点监测数据分析,对不同门店的定位、货品分配、折扣等提出建 议。2021年,疫情影响逐渐减少后,按 照既定线下渠道策略,划分直营发展重点区域,根据地域特征和客户意愿推进市场转接,减少交叉市场数量。

4.多元化营销。首先,在线下门店 和线上营销中持续推广会员制度,优化会员权益和活动力度。其次,近年逐步建立自有数字营销矩阵,在多个社交平台表现活跃,增强用户黏性。同时,通过赞助体育赛事,提高品牌认知度和市场竞争力,塑造品牌的差异化特征。这些多元化营销模式可带来大量流量,通过跟踪市场趋势及流行热点,针对不同品类和价位段,辅之以最新的宣传及销售渠道,不仅有效提升了李宁品牌对终端市场的触达能力,还加快企业资金周 转、提高运营效率,同时通过与客户的交互沟通增强了企业的市场敏感度。

变革效果

李宁公司的存货管理系统变革取得了明显成效。如表1所示,公司存货在流动资产中的占比逐年降低。2018— 2020年,存货周转天数从将近3个月缩短至2个月左右,营业收入3年复合增速高达17%,毛利润也在快速上升,其中 2019年借助于国潮品牌的推出,同比增 长超过30%。

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