在企业进行科技创新的过程中，如果将科研战略比作“总司令”，那么科研管理就是贯穿始终的“指挥官”。然而，其中存在的体制机制不活、思路不明确、成果转化率低等问题导致科技创新难以高效推进。
随着“十四五”发展阶段提出更高要求，设计院必须以更大力度的科研管理创新推动企业科技水平再上新台阶。对此，天强TACTER基于300余家企业调研数据和150余家企业咨询案例展开研究分析，就现存问题对症下药，针对科研组织模式、科技成果转化模式提出了优化改进思路，同时提出了关于推行研发项目经理制的思考。
创新——科研组织模式
作为一种多层次、多要素的复杂系统，科研组织模式在科技创新中起着非常重要的协调、组织作用。先进的科研组织模式，能够有效整合和利用各种科研资源，激发科研主体的创新活力，提高科学技术研究的整体效益。近年行业内体制改革、并购重组、经营拓展等推动设计院之间的规模差异逐渐拉大，传统部级院已形成较大规模，而多数民营设计院仍停留在中小型阶段。因此，针对不同规模、不同架构的企业，应当结合实际情况构建相应的科研组织模式。
天强基于对300余家企业调研数据和150余家企业咨询案例的深入分析发现，“总部统筹、分级管理”是多数企业的首选组织模式，主要存在着五类比较具有代表性的管理模式：（1)弱研究、多点分散；（2)强研究、多点分散；（3)轴心协同、弱轴心；（4)轴心协同、强轴心；（5)单一中心。
模式1 弱研究、多点分散
该模式强调设计活动为主，科研活动为辅，注重二者的结合。
总院层面设立技术管理中心，只承担技术研发管理，并负责制定科研管理制度、研发计划、管理研发资金等统筹性工作。下设多个设计分院，推进设计活动与研发活动的同步进行。
设计人员兼职承担科研项目，负责技术工艺的改良、项目经验总结、内部知识迁移等应用型研发，同时需配合承担将科研成果、集成技术等融入到工程项目中的作用，作为新产品生产的前置。实现“研究方向源于设计，研究成果反哺设计”的紧密结合，从而有效地进行科研与设计活动之间的协作，促进科技成果的转化与应用。
模式2 强研究、多点分散
该模式强化科研的重要性，将科研工作分散至各细分单位同步开展。
总院级的技术管理中心只承担技术研发管理职能，例如确定科研方向、制定科研计划等。具体的技术研发活动交付给设计分院承担，在分院层面组建专门的技术研发机构、配备专职研究人员，负责开展专项科研工作。
模式3 轴心协同、弱轴心
该模式在模式1的基础上进行优化，设置了独立于设计分院的研究所，进一步强调科研的重要性。一部分技术研发活动由设计分院承担（这与模式1类似）；另一部分则由独立于设计分院的研究所承担。
这类组织模式在企业中不乏应用的案例，例如某设计院根据科技创新需要，成立轨道交通智能设计及装备工程技术研究中心、水下隧道技术国家地方联合工程研究中心、综合交通规划研究中心等多个专项研究中心。某公路系设计院设立土木科技研究院（配置必要管理服务部门），对科技研发工作进行统一协调管理与服务，实行资源共享。
模式4 轴心协同、强轴心
该模式强调以总院为科研轴心，分院起到协同配合作用。
总院级组建研究院，担任研发创新“大脑”，专门从事技术研发，并承担技术研发管理工作。各分院则定位为“肢体”，在研究院的统领下从执行层面承担与设计活动紧密结合的技术研发（这与模式3类似）。
模式5 单一中心
该模式的理念是“两条腿走路”，设计与技术研发是两条并行的推进主线，二者分工明确。
技术研发活动及其管理完全由研究院承担，设计分院只承担设计活动。研究院与设计分院在技术研发体系中是流程关系，不是层级关系。
需要说明的是，上述五类科研组织模式的技术研发体系特征在被运用于特定研究类型时，才会显现所谓的优势与缺陷。各种组织模式均有其适应情况和局限性，是否与当前企业经营发展主要矛盾相适应是选择组织模式的关键标准。
优化——科研成果转化“三步走”
作为科技创新落地见效的“最后一公里”，成果转化是否顺利很大程度上决定了科技创新的成败。因此，加快推动科研成果向成熟的市场化产品转化是企业科技创新的重要着力点。根据实际情况建立适合自己的科技成果转化模式，对进一步提高科技成果转化率、加快推动科技创新、推动科技成果服务经济发展具有重要战略意义。
第一步：树立科研成果产业化的思想
由于企业市场范围有限，市场竞争日益激烈，利润难以支撑研发长期投入，因此，设计院的科技研发技术成果需加快向生产一线和市场转化获得经济效益和社会效益，从而为企业带来利润增长，为企业发展提供动能。
具体而言，需要树立以市场需求为导向，以产业为目标的科研理念，实现科技创新源于需求，科研成果用于产业，产业发展反哺科研的良性循环。
第二步：结合企业自身特点，选择合适的成果转化模式
在经营导向、任务导向的运作惯性之下，工程设计企业依旧以生产业务为重，对科研项目投入的资金较为有限。与此同时，设计企业科技创新的融合性、协同性特征明显，需要跨领域技术进行集成。出于以上考虑，借助中介机构孵化成果的间接方式通常并非大多数设计企业首选，他们往往倾向于通过设立内部成果转化实验室、与高校及科研机构开展合作或合同研究等直接方式推进科研成果转化。
根据企业调研及咨询案例数据，结合设计院以生产经营为主的实际特点，按照转化主体总结出三类创新方向：自主创新转化模式、产学研合作模式、企业技术联盟转化模式。
第一类：自主创新转化模式
企业自主创新转化模式在于企业根据自身发展需求、市场需求、政策导向，依靠自身科技人才、技术、资金、管理在企业内部进行成果转化。
一方面，打造创新孵化中心平台，加快推进新技术、新材料、新产品等创新成果转化，并尽快形成一定产业规模；加强科技成果评价和激励力度，同时借助市场化平台，构建科技成果转化链条，多措并举提高推广能力和转换速度。例如江苏省某设计院设立了大师工作室、工程实验室、博士后流动站和省级、国家级技术中心等，依托内部平台进行成果转化。
另一方面，有条件的企业可以探索设立产业化孵化平台公司，通过资本运作、产业链整合，推动项目的孵化和前期推广，选择市场主体，探索专利技术、专有技术投资入股，核心团队骨干持股运作模式，推动科技创新产品产业化发展。
第二类 产学研合作模式
我国优秀的智力资源多数集中在高校和科研院所，完备的研发体系、充足的研发人员储备使之在科技创新体系中的角色尤为关键。作为人才密集型企业，设计院与高校之间人才往来较为频繁，与科研院所也建立了较为密切的合作关系，因此，产学研协同所付出的资源成本较低，近年来成为备受设计院青睐的科研成果转化模式。
通过推广“企业出题，高校、科研院所解题，政府协助解题”的新型产学研深度融合模式，扩大有效研发投入，积蓄研发后劲。
一是加强校企合作。将高校的开发技术、高精尖人才的优势与企业的资金、市场优势进行充分结合，构建具有研究、开发、生产的全方位双向合作的模式。例如某上市设计院与清华大学、南京工业大学等高校签订校企合作协议，形成产学研协同开发机制；贵州省某设计院与贵州大学等高校达成战略合作，借助外部的科研人才和研发条件，为企业科技创新提供辅助支撑。
二是加强与科研院所的合作，联合研究开发科技创新项目，或通过与其合作申请国家项目等形式，有针对性地进行技术成果转化、产品与服务试点、设备工艺的试验和改良，加强科技创新能力。
第三类 企业技术联盟转化模式
这种模式是指两个或两个以上企业联合致力于共同需要的技术进行合力科研攻关行为，推动多方企业共同科技成果转化。具体而言有两种方式：
一是采用许可使用、合作开发的方式，与外部企业合作进行科研成果转化，利用自身科技研发优势与合作企业的市场优势，实现产学研各方资源共享、优势互补，收取授权使用费或合作开发收益。
二是将科研成果作价，以投资入股的方式与外部企业或个人成立新的平台，进行科研成果转化工作，从经营利润中获取与入股比例相对应的收益分红。
需要说明的是，企业在进行转化时，可以根据科技成果的实际情况，选择单独运用，或者结合使用。例如，具有完整的科技成果研发、转化及产业化过程的企业，可以通过自我转化，提高转化效率，节约成本；而缺乏转化能力和资金的企业，则可以通过合作开发，共同享受，转化收益。
第三步：建立健全科技成果转化辅助机制
无论企业最终采用哪种形式进行转化，科研人员始终是最为重要的推动者，因此，企业在转化中采用适配的激励模式才是核心要点。
有效利用政策红利，给科研人员最大化争取回报机制。具体而言需要精准实施靶向激励，优化传统薪资结构，在底薪基础上增设科研津贴、课题奖励、科技成果奖励等；有条件的企业还可以利用股权奖励、股票期权、项目收益分红、岗位分红等方式，建立健全科技成果转化的激励分配机制，激发科研人员作为科技成果转化的主体作用。
探索——尝试应用“研发项目经理制”
推行项目制研发，将设计院中常见的项目经理制应用在科技创新上是工程设计企业提升科研效率的一个有效途径。不管是集团研发中心承担的共性技术研发项目，还是研发分中心承担的特色技术研究，亦或者是生产项目团队承担的生产研发，全部采用项目制进行管理。
根据调研结果来看，提出引入“研发项目经理制”的企业仅占6.7%，且尚处于构想和初步试行阶段。该制度要想运作起来，在不同阶段应采取不同的推行思路，可以分为初期阶段和中后期阶段。
初期阶段，秉持“谁有‘金刚钻’，就让谁揽‘瓷器活’”的理念，采用直选制、竞聘制等方式从企业内部选拔优秀人才作为研发项目经理。充分为项目经理“放权松绑”，赋予其统筹规划、资源调配的权利。由研发项目经理跨部门组建混合团队，根据项目研究需求进行人才布局，集合研发规划、开发到成果转化全过程中相关的人员，集聚院内创新资源，跨领域跨学科组建团队，实行“项目制”管理，集中力量攻克难题。
中后期阶段，适度扩大项目经理选拔范围，从设计院内部向科研院所、合作机构等外部范围延展。通过聘请产业战略顾问作为“伯乐”，从与企业有合作关系的外部范围内引荐“千里马”担任项目经理，高效集聚一流领军人才和原创性科研项目落地。通过不断扩大合作范围，研究院逐步建立起遍布全球的高端创新网，把科研触角向科技前端延伸，培育一批关键核心技术，为所处地区的产业转型升级、科技创新提供充沛动能。
相比以课题组为单位的传统科研组织模式，以研发项目经理带头的“矩阵式”科研组织新模式围绕某项具体研究任务，打破壁垒，成立跨部门、跨机构的研究团队，资源共享、优势互补、有效合作。这样既保证了科技创新自由探索的需要，也实现了整体科研能力的提升。
案例：某设计院的项目经理制应用实例
该设计院拥有较为成熟的研发项目经理制体系。在落实项目经理制时，运用工时管理贯穿科研项目，使得项目经理能够对项目进行有效把控，提升科研项目效率。
项目经理在科研项目立项阶段通过产值核算进行工时预算管理；在项目组组建阶段，通过工时进行科研人员招募，搭建项目团队；在科研项目运作阶段，利用工时管理进行项目进度监督，并对项目成本进行有效控制；科研项目完成后，通过对工时及产出进行汇总，对各项目成员进行绩效考核，并进行奖金激励。
结语
科研管理是落实科研战略、保障科研成效的重要一环，对于设计院而言，从创新科研组织模式、优化科研成果转化模式、初步尝试研发项目经理制三个方面入手，能够提高科研管理效率，为科技创新注入新动能。
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