中小企业可持续是个永恒的课题，这其中必须：既要关注“事”的发展，也要关注“人”的状况。正确的事还需要正确的人来做，二者合二为一，方可成事。而教练技术可能是目前解决团队比较好的方式。
教练方式也仅仅是一种“工具”而已，它不是万能的，所以大可不必有“崇拜”“流行”这类想法。它有它的使用范围，同样也有不适用的地方。
那在什么时候、什么情景下和什么目标之下应该应用教练方式呢？
教练方式更多的是一种培养团队和人才的方式，是一种文化，它的影响是潜移默化的，有时候短期内的效果并不明显。
员工成长分四个阶段
员工从刚刚进入企业到独当一面，基本都要经历四个阶段
第一阶段为“没信心，没能力”，
第二阶段为“有信心，没能力” ，
第三阶段为“没掌握，有能力” ，
第四阶段为“有信心，有能力”。
使用场景
教练型领导一般应用在团队有强烈意愿，又有一定能力的基础之上。而处于第二阶段的员工，能力不足，信心也不足的时候，教练型领导更加有效。
但并不是说，其他阶段不能用，而是使用的方式有所区别。我们一直强调，它是一种文化，一种信任、平等、开放和激发潜能的文化，所以他可以贯穿始终。
第一阶段，更注重基础能力的培养，帮助其建立信心和提高能力，培养其主动学习的能力。
第二阶段，注重专业能力的培养，同时引导和鼓励下属承担责任。
第三阶段，支持员工独立完成任务。
第四阶段，充分信任和授权，全面支持其独当一面。
可以明显应用教练方式的场景包括：
- 高管团队的战略制定
- 任务目标的设定；
- 计划和复盘
- 委托团队执行
- 绩效制定和考核
- 项目协作
- 职业发展规划
- 团队建设
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