核心竞争力理论认为：企业是资源和能力的集合体，企业之间资源的异质性或企业拥有的特殊能力是决定企业竞争优势和经营绩效的关键因素，即核心竞争力，它是一系列技术系统、组织管理系统有机融合而成的、无形的、动态的能力资源。战略性流程是企业持续市场竞争优势的来源，必须内部化。非战略性流程应分析他们与战略性流程之间关系的密切程度，密切程度低的就可以外包；密切程度高的，就应内部化或通过某种紧密合作关系做出安排。
医院的核心战略目标是为患者提供优质、满意的医学临床诊治服务，因此所有为患者提供直接诊疗服务的流程即是医院的战略性流程，承担战略性流程的临床诊疗科室（如内科、外科、妇产科、儿科、麻醉科、急诊科、门急诊管理、药剂、影像诊断、临床检验分析、病理分析、护理单元等）称之为医院核心业务。与医疗核心业务有紧密联系的相关业务包括各类辅助诊疗业务（如：预防保健、康复、营养等）。这些辅助诊疗业务对核心业务的质量具有重大的影响，它们包含的作业流程属于非战略性流程，但与战略性流程有着紧密的相关性，这些称之为医院核心业务的相关业务。
目前医院支持性业务中的餐饮服务、人员服务和非技术性的建筑及设施服务完全具备成熟的市场化前提条件，适宜社会化；技术性的建筑及设施服务、财务服务只部分具备市场化条件，只宜部分社会化；而患者服务在我国尚不具备供应商市场，因此不宜社会化。此外，当医院的社会化服务购买成本、管理成本、医院资源的机会成本之和小于内部化的生产和管理成本时，就应当寻求社会化服务。
通过以上分析，目前较适宜社会化的医院业务领域有：后勤服务、餐饮服务、人事管理、差旅及会议管理、员工福利、文书、自助商品服务、卫生保洁、衣物及洗涤、绿化、保安、汽车管理、建筑和设施管理及维修、物流管理、信息技术开发、设备维修维护、收费、财务数据处理、清欠、赔偿、报酬管理等。其中信息技术开发主要指与非战略性流程。
对于医院来说，医院后勤社会化的第一原则是安全，包括社会秩序、消防、饮食、水电气等的安全管理要保障，医院安排专职管理人员对社会化的项目随时做好监督。
社会化项目负责方的选择原则是一定要选择知名度高的后勤服务集团。他们有专门的培训体系、质控体系、保障体系等。即专业的人做专业的事，医院安排专人做好监管就可以。
国家卫建委一院多区政策的落地，让后勤社会化更有必要性，因为后勤服务集团的专业服务能力、资源调配能力、服务一体化能力更能适合一院多区模式的要求。
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