前厅作为酒店对外的窗口，对企业的经营至关重要。如果前厅人员事事先知先觉，无论什么样的宾客，都能妥善安排，服务优质，并使普通散客频频加入会员的行列，那么企业自然会创造不菲的收益。
但是，不是所有的员工都有高强度的执行力，想要尽善尽美，仅靠自觉是不可能的，唯有借助外力推动他们去执行，才更为可靠，而这个外力就是绩效考核。
为了更好地提升酒店前厅人员的销售意识以及服务水准、酒店要有针对性地对前厅人员进行销售绩效奖励，只有绩效合理了，员工的付出有所回报，才能激发他们更好地服务顾客。
绩效方案一：按开房总数提成
前台员工按照开房总数提取提成。这是最简单的一种提成方法，便于计算，不易出错，员工之间不会为了个人利益而起纷争，容易团结，共同完成绩效任务。
具体内容如下：
1、按照平均每天出租100间房（假设100间房，具体情况以酒店为主，需对往年的财务报表进行分析确定），如果当天开房数量高于100间的部分，则每间房提成1元。
2、如果当天开房数量低于100间，则当天没有提成。
3、如果当月开房数高于150间，超出部分的房间数按照1.5-2元1间奖励，奖励当月发放。
此方案开房数的设定十分重要，要求不能过高，否则难以完成，比如，这个酒店每天正常的房间数是在80-120，基数却定在140，几乎无法完成，在一个无法完成的目标面前，绩效的意义也就不存在；要求也不能太低，否则纯利则会降低，比如，这个酒店每天正常的开房数依然是80-120，而你把基数却设定在了80，那么无论员工努力不努力都能达成目标，享有提成，绩效就没有起到它该起的作用。所以说，基数的设定一定要根据酒店的实际情况而定，不能随意为之，而要取一个月内开房数的平均数，然后再乘以95%-97%，最终得出一个房间数，设为基础则较为合理。
绩效方案二：按酒店入住率提成
如果第一种方案有失偏颇，那么可以在第一种方案上加上限制条件，即不同的酒店入住率，执行不同的激励，同时实行PK模式，不但要PK出前三名，还要选出后三名。具体内容如下：
1、前台员工为客人办理入住后，将签有办理入住员工名字的“宾客住宿登记单统计”的白联于下班前交由前厅部长核查并统计，“实住天数”由前厅部长每日14：00核查后如实填写，月末将每位员工的开房数统计并排序。
2、凡是在前台办理入住、领取房卡的房间都算正常入住房，包括宴请房、自用房、婚宴房等，都按正常程序记录于统计表内。
此方案运用了竞争机制，鼓励每一个人都为企业创效，还可以自动淘汰那些不为企业做贡献的人，吸引外来人才。为以后的人才培养、员工升职无形地铺出了晋升路线。
绩效方案三：按实际入住与预订入住差额提成
绩效方案二是为了鼓励员工多做业绩、争得提名，而方案三则是为了鼓励员工在同等的条件下创造更高的盈利。
具体内容如下：前台接待员工在接待客人入住时，客人经推介实际入住房价高于酒店规定前台价（若有变动，以酒店最新规定的前台价为准）或客人改变原先预订客房而入住更高规格客房时，对实际入住价格高于酒店规定提成售价（低于前台价一折）和超出原先预订价差额部分实行售房奖励提成，即柜台销售提成和升级销售提成。
此类考核方案，去除了企业的原有会员，保证了企业的正常盈利，规避了员工的不劳而获，同时也真正考验了一个销售人员的能力，将企业现有利益做到了最大化。
总结：无论哪一种绩效方案，顾客满意度是考核前厅销售的基础，销售是酒店日常经营的保障，是满足宾客体验感的基础和升华。只有不断总结销售工作，作出同比与环比数据分析，才能更好的完成下个月度的任务分配。而完成任务就是提高营业额，又因为营业额=顾客人数（开房间数）*客单价，所以绩效就得从提升顾客人数和提高客单价着手，如此对症下药，企业才能蒸蒸日上。
本文摘自《中国好餐饮杂志》
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