关于坚持市场化方向全力推进平台公司改革转型的建议范文（1）
新时代背景下，平台公司如何通过深化改革卸下包袱开辟新路，对于实施产业强市战略、推动我市经济社会高质量发展具有重大意义。为此，市政协经济科技委员会会同民建市委会成立专题调研组，赴市国资委和各平台公司走访调研。x月x日，市政协召开x届x次常委会议，就“推进我市平台公司改革转型”进行了专题议政。
常委会议认为，近年来，市委、市政府高度重视平台公司改革转型，高点定位，科学谋划，务实推进。市国资委作为职能部门，推出一系列重要举措，做了大量富有成效的工作。各平台公司结合自身实际，在突出主营业务、强化债务风险防控、提高项目投资绩效、提升国有资本运作水平、妥善化解历史遗留问题等方面积极应对，各项转型工作成效初显。比如，市国控集团初步明确了金融投资服务和产业发展两个主业定位，通过创新业务模式，使自身造血功能有所增强，至20xx年末集团总资产、净资产、并表营收分别比组建之初（20xx年末）增长51%、66%、70%；城建产业集团紧扣“城市产业投资运营主体”定位，初步明确了“绿色发展、城市建设、现代服务业、公共服务、城市商业”五大重点发展板块，在加快重大资产重组、整合产业板块资源、提升产业发展质量方面做了许多工作；交通产业集团初步明确了交通工程建设、交通服务业、片区开发三大重点板块，在交通枢纽建设运营、交通基础设施管养等方面进行了有益的探索；文旅产业集团初步明确了旅游、投资建设、文化金融等三个板块，正在实施金山街重大项目，拟创建六个专业化公司、进一步提升发展质量。
当前，平台公司在改革转型中虽取得了一些成绩，但仍存在不少突出问题，主要表现为：一是转型动力不足。平台公司总体上行政化色彩较浓厚，市场意识、风险意识不强，创新发展的思路不宽、路数不多。二是突出主业不够。核心业务占比不高，业务板块重叠较多，部分投资项目决策盲目、绩效不佳，整体盈利能力不强，造血功能偏弱。三是债务包袱沉重。债务规模较大，债务结构不尽合理，且化债偿债的方法手段不多，融资难度增大。四是体制机制不活。企业外部政企分开不够彻底，地方政府对平台企业的管理制度及方法不够完善，平台企业的市场化法人主体地位尚未真正确立；企业内部经营管理比较粗放，下属公司亏损面较大，职工队伍臃肿庞杂，懂经营、会管理的专业团队和专业化人才严重匮乏。
常委会议认为，加快推进我市平台公司改革转型箭在弦上、势在必行，要按照市委、市政府的统一部署坚定贯彻实施，并坚持市场化方向，加强顶层设计，加快思想转型，落实“降债务、调结构、活机制、增效益”的总体思路和瘦身强体的要求，突出主业、增强活力、健全机制。为此建议：
第一，提升发展站位，推动思想观念转型
一要充分认识改革转型的重要性。平台公司改革转型是省委的要求，也是省委巡视组要求我市整改的项目。改革转型的基础工作之一便是控制债务总量，防范金融风险，这也是中央“三大攻坚战”之一防范化解重大风险的具体要求。二要深刻认识改革转型的现实意义。平台公司原有属性本质上是政府的行政性平台，其原有运行模式已难以为继，加之多年来积累的历史遗留问题，导致目前运营发展举步维艰，亟需通过改革转型来破解发展难题。三要推动思想观念真改实转。各平台公司包括下属单位要加快转变思想观念，聚焦市场导向，激活创新动力，积极探索市场化转型之路，变外部输血为内部造血，真正“改”出新气象，“转”出新活力。
第二，聚焦主导产业，整合重组要素资源
一是聚焦主导产业。市政府及其职能部门要加强顶层设计，指导帮助平台公司明确发展定位，聚焦主导产业，实现错位发展。比如，国控集团可否重点围绕产业发展、金融服务，通过强化资本运营，逐步向国有投资运营主体转型；城建产业集团可否聚焦城市片区开发、基础设施代建、城市市政公用和公共服务产业，逐步转型为城市产业投资运营主体；交通产业集团可否围绕路桥港和江海河联运，重点培育交通基础设施、交通运输、铁路建设和现代物流产业，逐步转型为交通产业投资运营主体；文旅产业集团可否立足培育大旅游大文化产业格局，运用“互联网＋旅游目的地”的新型旅游业态，实施旅游“走出去”和资本“引进来”战略，逐步转型为旅游文化产业投资运营主体。二是整合要素资源。坚持以资源资产为纽带，外引内联，加强合作开发，将散落的各种资源要素进行整合，加快实现企业内部资源向主营业务和核心子公司集聚。比如，市级层面可通过优化顶层设计，助力文旅集团放大旅游资源优势，探索将“三山一湖一渡”（金山焦山北固山风景区、金山湖风景区、西津渡历史文化街区）的旅游资源进行市场化整合，争取打包上市，培育旗舰型旅游骨干企业，着力形成新的旅游经济增长点，持续做强做大旅游产业；交通产业集团可通过以路桥建设集团公司为核心，整合相关资源，打造新的核心业务板块；国控集团可通过各类资本要素的集中运作，打造金融控股平台，将人财物等发展要素向主业聚焦，提高产业集中度；城建产业集团在与江苏索普集团资本联动发展的同时，可探索运用特许经营资源来帮助集团实现效益和形象的提升。三是加速平台重组。目前各平台公司的现状是初步整合的结果，必须本着资源整合效益最大化的原则，积极稳妥推进新一轮创新型重组，具体可分两个层次展开：一是平台公司内部的重组，二是平台公司之间的重组。建议实践层面可先从平台公司内部下属子公司业务整合入手，逐步消除业务板块的重叠，重点加快对分散在各产业集团的酒店餐饮、房地产、物业管理、停车场运营等业务实施整合，成立专业化公司，提高管理协同效应和资产经营效益。各平台公司之间的重组，需要市政府及其职能部门牵头，强化顶层设计，积极探索实施国企改革中普遍推行的“归核化”战略，使各平台公司真正实现资产整合与业务重组，切实提升市场竞争力。为稳妥推进改革进程，可暂时不变更资产所有权人，通过资产作价入股、委托经营等方式组建专业化公司，逐步形成“综合性集团公司—专业性公司”的“1+N”发展格局。比如，国控集团可整合目前国资委监管的经营类企业及股权，形成专一的投融资金融产业集团，专业从事相关投资、经营、并购、管理。
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