在全市深化国资国企改革推进会暨企业集中揭牌仪式上的讲话
同志们：
今天的会议，既是全市深化国资国企改革推进会，又是谈心交流会，主要任务是深入学习贯彻***总书记关于国资国企改革的重要论述精神，进一步凝聚共识，以奋发有为的精神状态，深入推进国资国企改革，加快做强做优做大国有企业。
今天，省国资委主任**同志，以及广新控股集团公司**、恒健投资控股公司**、粤科金融集团公司**三位董事长莅会指导，共同见证**国资国企改革的重要时刻，这是对**莫大的鼓励和支持，让我们用热烈的掌声对他们的到来表示衷心感谢和诚挚欢迎！刚才，8个市属企业进行了集中揭牌，班子成员也宣布到位了，这是**国资国企改革中的大事、要事。下面，我讲三个问题。
一、要在为什么改上统一认识，增强改革紧迫感、责任感
从去年底开始，市委、市政府花了8、9个月时间，大大小小的会议开了十多次，深入调研、反复推敲、充分论证、缜密部署，拿出了一个体现时代特点、直奔问题、蹄急步稳、系统重构的总体方案。用这样的高度、力度、态度去谋划推动的一项改革，决不是心血来潮的改革，决不是为改而改的改革，决不是蜻蜓点水的改革，决不是有点无面的改革。
第一，差距摆在那里，只有改革才能超越自我、追赶先进。**国有企业的规模是否领先、质量是否优良、影响是否强大，每个人心里应当有一本账，那么我们就来晒一晒这本账。单纯从“十三五”时期来看，国有资产从****亿元扩大到****元，年均增长**%,成绩值得肯定。但是辩证地分析，这个规模和进步算不了什么。首先，增长速度并没有让人眼前一亮。同期，深圳年均增长**%,珠海年均增长**%。我们要是“坐井观天”跟自己比，确实有进步，但同先进城市比，明显是发展慢了、弱了。其次，市属国企没有拿得出手的东西。无论是产品、服务，还是效益、模式，目前**的国有企业哪样东西是叫得响的？上世纪90年代初期，**电子、家电、塑料、陶瓷、食品等领域的市属国企，放到全国同行当中都位居前列。比如**市电子工业集团总公司拥有45家企业，其中多家企业进入全国电子百强企业行列，从无线电一厂到八厂所生产的音响、电视、半导体器件等产品享誉全国。无线电八厂研制出世界首台智能中文声控打字机，是当时国内该领域的重大突破。相比较而言，我们今天的市属国企在行业地位上有明显差距，也没有能够起到引领和带动作用的国有企业。导致这样的结局，是政府的因素吗？是企业的因素吗？抑或是市场的因素？我看都是，又都不是，症结归集到一点，是机制问题，说到底还是改革的问题。再次，横向比较会比出烦恼。**是个万亿级城市，很多方面我们不怕比，但拿国有企业来比，我们没有底气，愧不如人。这些年，兄弟城市的国有企业迅速发展，比如苏州、郑州、合肥、无锡、东莞、福州、南昌、长沙等地级市都跑到了**的前面。从规模来看，2021年，市属国企资产总额****亿元，与广州(*万亿元)、深圳(*万亿元)不能相提并论，甚至与长沙(*万亿元)、合肥(****亿元)、东莞(****亿元)、无锡(****亿元)等万亿元城市也不是一个量级，差距太大。从总体效益来看，市属国企营业总收入、利润总额分别为**亿元、**亿元，仅为珠海的1/5和1/6；从产业布局来看，全市**%以上的国有资本集中在城市基础设施和公用事业领域，而广州、深圳、东莞等市则坚持民生保障与产业发展并重，在新兴产业和前沿领域超前布局；从安全保障来看，深圳国资保障了全市**%以上的果蔬、**%以上的水产品、**%以上的冻品和干货供应，反观我市国有企业，在保障城市安全运转、支持民生事业发展、促进现代产业体系建设等方面，往往力不从心，挑不起重担子。
第二，问题摆在那里，只有改革才能打通堵点、攻克难点。我市国有企业的问题，有宏观的、有微观的，有点状的、有面上的，有制度层面的、有执行层面的，多种多样，其中从制度层面主要存在五大突出问题。一是定位不够准确。过去，**国企主要定位是服务本地、服务民生，对城市发展的战略支撑和引领作用不强，不能达到基础性、公共性、先导性的定位要求。作为制造业大市，我们的国企还没有一家先进制造业企业，也没有一家像样的科技型、创新型企业。二是主业不够突出。什么赚钱，就干什么，各个企业都可以干、都来干，结果也没赚到多少钱。就单个企业来看，这样做似乎问题不大，但从整体来看就是布局不合理、没有错位发展。有的本来是一件事，非得掰开来，设立两个企业、三个企业来干，而且每个企业都不大，三几个亿的资产规模，大型企业的架构、中型企业的资源、微型企业的利润。三是治理不够科学。公司有党委会、董事会、监事会、经理层等，照葫芦画瓢，一应俱全，但不等于形成了科学的治理结构和治理机制。党的领导作用怎么发挥、权责关系怎么划分、决策机制怎么建立、运转效率怎么提升、管理层次怎么优化等等，都是有待在改革中予以回答的重大问题。四是机制不够灵活。一方面，我们习惯于按照管党政干部的思维、方式来管企业干部，没有建立与市场相适应的能进能出、能上能下、能增能减的制度；另一方面，企业干部又与党政干部没有贯通，企业干部的天花板现象突出，回路闭环、出路不通，缺乏开放性。特别是在薪酬待遇方面，激励性严重不足，以至该来的不愿意来，已来的动力不足，有的甘愿躺平。五是层级不够简洁。在市属企业中，有的比照正处级，有的比照副处级，有的比照正科级。参与国有企业管理的部门多达5个，姥爷多、婆婆多，政企关系、产权关系模糊不清，头绪比较乱。有些企业产权链条冗长，产权层级达到4-6级，法人林立，子子孙孙，既不利于有效管理、也不利于高效执行。面对这些问题，没有改革意识、没有改革办法，企业发展哪来的广阔天地。
第三，形势摆在那里，只有改革才能做到适者生存、“借梯登高”。当前，国资国企改革面临新形势、新任务、新要求，必须因时而动、应势而谋。从国企全新归位的大背景看：党的十八大以来，***总书记、党中央高度重视国资国企改革发展，对国有企业的性质、定位、目标、任务、要求等进行了新的概括，强调国有企业是党执政兴国的重要支柱和依靠力量，必须做强做优做大；要加快建设世界一流企业，打造原创技术策源地，更好发挥国有经济战略支撑作用，具有很强的指导性和可操作性。可以说，搞好国有企业，已经不是简单的经济问题，而是重大的政治问题，是必须坚决扛起的政治责任。从市场需求变化的大趋势看：越来越多的民营企业主动寻求与国企合作、参与混改，这与过去的单向兼并重组完全不同，说到底就是希望国有股权作为战略投资者参与民营企业发展。现在的问题是，我们国企能不能跟民企形成高效互补、良性互动关系？有没有实力成为民企的依靠？**作为民营经济大市，面对民营企业新的发展诉求，推动国有企业做强做优做大，显得尤为紧迫和重要。如果这时候不把国有企业的架构搭好、基础打牢，经济发展就会陷入被动。从当今城市发展的大战略看：现在众多城市都把发展国有企业作为重大战略，积极通过改革发展国有企业，放大国有企业的影响力，发挥国有企业的特殊作用。2019年以来，国务院对深圳、上海、杭州、武汉、青岛等八个城市，给了很多突破性政策支持，鼓励他们开展区域性国资国企综合改革试验，极大促进这些城市国企的发展。其他城市也一样，比如，合肥充分发挥国有资本引领作用，创新产业投融资模式，培育发展了京东方、长鑫、蔚来等一批重量级家上市公司。这种发展国企、借力国企的经验和态势，可谓是千帆竞发，如果我们还不干、还在等，留给我们的就是落后了，不仅是国有企业的落后，更是城市发展的落后。
总而言之，国企改革已经退无可退，放弃了改革，就等于放弃了发展、放弃了机遇、放弃了未来。希望大家切实转变观念，统一思想、提高认识，上上下下都想到一起、干到一起，真正做到同频共振、同向共进。
二、要在有效改革上坚定而为，推动改革上水平、快见效
这次国资国企改革是市委、市政府着眼全市发展大局，作出的一次重大改革安排，事关长远，极为重要，必须稳中求进、章法有度、真刀真枪地坚决改、改到位，加快破解一些深层次体制机制障碍，改出一番新天地来。
第一，要坚持强化“一个活力”推进改革。这里讲的活力，就是企业的市场活力。市场活力影响内生动力，决定企业生死。怎么激发市场活力呢？一要处理好政企关系。目前国企最大的问题就是政企关系不够清晰，有的国企甚至对政府有依赖思想，这导致企业最基本的经济功能没有充分发挥，这种发展模式，是不堪一击、不可持续的。政府在必要的时候，可以给企业提供一些资源支持，但更重要的还是靠市场机制发展壮大，这样才是有质量、有效益的发展。这次国企改革最核心的就是要按照市场化要求来推进，把“依靠政府但不能依赖政府”的特性树得更加鲜明，坚决避免行政化，进一步释放国企的内生动力。二要优化管理层级。适应市场化需要，聚焦主责主业，大力推动企业优化管理层级，减少法人单位数量，缩短管理链条，原则上管理层级控制在三级以内，不能一件事搞一个公司、一件事搞一个部门、一件事搞一个领导小组。三要改进监管方式。建立以管资本为主的监管模式，动态调整权责清单，充分放权授权给企业，减少对企业微观生产经营活动的不必要审批。四要下沉资源力量。无论是新组建的企业，还是改组的企业，都要精兵简政，不能把人财物都集中到集团总部，切实、真实做强一线经营力量，能够下放的人财物、责权利一律下放，让听得见“炮声”的人作决策、办事情。各企业集团要结合实际，简约、科学设置集团内设机构，避免头重脚轻、又大又全、上下一般粗。当然，激发市场活力有许多工作要做，在企业工作的同志都知道发力点在哪里，关键是要下手改、做到知行合一。
第二，要针对破解“五大问题”推进改革。刚才，我们分析了我市国有企业在制度层面存在的五大问题。这五大问题是共性问题，市里从总体上已经提出了解决方案和办法，但具体到每一个企业，各有特殊情况，要联系实际分析自身的问题，因地制宜、因企施策、因事定计。比如，**工贸集团主责主业跨度较大，由城市服务转变为工业和贸易发展，需深入推进战略性重组和专业化整合。中力公司、三龙湾公司划到集团下作为二级企业，但不能一转了之、简单纳管，必须通过业务精准整合，与集团本体的战略、主业、经营深度融通，找准发展定位，实现互为衔接的一体化发展。又如，**物资集团要借鉴其他城市的好做法，优化调整主责主业，加大农副产品的投资布局，补齐我市城市治理、保障物资供应的短板
............试读结束............
查阅全文加微信：3231169 如来写作网：gw.rulaixiezuo.com（可搜索其他更多资料）
本文内容由互联网用户自发贡献，该文观点仅代表作者本人。本站仅提供信息存储空间服务，不拥有所有权，不承担相关法律责任。如发现本站有涉嫌抄袭侵权/违法违规的内容， 请发送邮件至 3231169@qq.com 举报，一经查实，本站将立刻删除。如若转载，请注明出处：https://www.wuxingwenku.com/65784.html
