看到一个统计2021年度生病住院的通知,结果一梳理,自己这一年居然有两次住院,尤其是六月份第二次住院,右边头痛的怀疑人生,和工作有很大的关系,诊断是神经性头疼痛,医生说这和没休息好、压力大有很大关系,然后吃中药、盐袋子热敷、输液、针灸等方式,整整折腾了一周时间,花了大洋5000多,才有所好转。后来下半年,9-11月份,同一办公室的谢大师、张妤老师、王圣戎老师均在不同时间出现和我一样的症状,唯一的区别是他们身体的底子比我好,没有像我那么严重。
后来,还真分析了一下原因,和我们自己的工作节奏、工作方法有很大关系,按照不少不知道内情的人理解,大学图书馆应该是一个比较轻松、事儿少的部门,不应该这么累,应该比较清闲。客观的说,如果只是做上面要求图书馆必须做的事儿,图书馆是没多少事儿,但如果真的想履行图书馆应有的职能,那就有做不完的事儿,只不过这些事你不做,也没有谁来指责你。
所以自2020年以来,图书馆在谢大师的带领下,就开始认真思考图书馆的责任是什么?为了完成这个责任,需要做什么?这样用心一梳理,一年的工作计划就出来了,2020年是6大工程22项工作,简称“622计划”,2021年是6大工程25项工作,简称“625计划”,2022年刚初步梳理,肯定超过2021年。
但是光有计划是远远不够的,为啥大家多不把计划当回事儿?原因很多,要么是计划写了,没执行,就是白纸一张;要么是计划定得太高,办不到,最后就不办了;还有一种情况就是写一套、做一套、说一套,人格分裂;最后一种情况是想执行,但没有可落地的方法,成为空想。
有计划不执行,实际上比没有计划对工作的伤害更大,因为大家谁也不把计划当回事儿了,反正都是应付了事。最后写总结的时候,也不是对照着计划来一一对应,看自己的目标是否达到,而是另起炉灶,只写自己的巨大成绩,存在的问题则轻描淡写,一笔带过,实际上没有做多少深入的思考。
或许有人会问,这样做不好吗?至少很轻松,干嘛自己把自己逼得这么累,这么难受?
我觉得轻松是真的,压力也会小很多,但最大的问题,就是可能自己会慢慢变成自己曾经最讨厌的那种“老兵油子”,变成了一颗不用思考的“螺丝钉”,因为不知道自己为什么要做这工作,没有工作得获得感、成就感,甚至会把用心工作的人看成是傻逼!而自己从来没有做成一件自己想做的事,自己也没有全力以赴的去干一件自己想干的事,自己从来体会不到工作的乐趣,最终自己也没有任何提升,不会明白:幸福就是全心全意、心无旁骛的去爱一个和做一件事。心中不会有安全感,体会不到:工作就是最好的修行。
说了这么多好处,但还是回到主题,有了计划,怎么去落地,是个非常值得思考和研究的问题。因为这个不解决,计划就很可能回归到老路。
第一步,就是把计划按照轻重缓急分配到每个月,落实到具体的人身上。我们做的办法就是做一张重点工作任务清单,把需要做的事儿、时间节点、责任人一一列出来,并做成显示板,挂在办公室最显眼处,每天可以随时查看。
第二步,要帮助责任人去思考和梳理,如何完成这任务。光是分配任务是远远不够的,这也不是负责任的做法,有的地方常见一种签订责任书的办法,认为只要签订了责任书,就万事大吉了,反正责任给你了,“办得到的要办,办不到的想办法也要办”,作为一种激励思路是可以,但真的到了执行阶段,这样做就很不明智。在一线做过事儿的人都知道,要做成事儿,除了自身努力在,各种资源也非常重要,所以比较明智的办法是头儿带着团队,逐个帮助责任人思考、分析完成这事儿的思路是什么,需要几个步骤,需要什么资源,需要协调哪些部门和领导,需要那些人配合。这样就大大降低了责任人的恐惧感,同时也加强了团队的协作能力,因为大家这时候思考的是“干事儿”而不是“搞人”,还有一个额外的成果就是梳理清楚了不少工作的流程。
第三步,就是要用具体的一个一个的工具,去落实这些明确到人头的计划。这个过程,说实话我们本身也还在一步步的摸索,中间也走了很多的弯路。最常用的几个方法就有如下:
一是“早计划,晚总结”。每个责任人依据每周工作例会确定的每周工作重点,上班前把其分解到每一天,下班后总结完成情况,其中的要点就是要写出来、发出来,共同监督,但在执行的时候出现了偏差,刚开始大家都雄心勃勃,信心满满,不管三七二十一,一天给自己列七八件事儿,最后拼了老命也完不成,造成强的挫折感,甚至认为这方法不管用,后来我们及时做了调整,规定“每天三件事”,一人每天只能最多列出需要做的最重要的三件事,一件也可以,但必须完成,同时要保证这是在完成自己的年度计划。别小看这“三件事”和“写出来,发出来”,在我看来这是落地的关键,自己“写出来,发出来”悄悄的使得角色发生了转变,由“要我做”变成了“我要做”,顺序变化,驱动力就完全不一样了,再说说“三件事”,“每天三件事”,从古典老师和刘总哪里学过来的工具,谢大师从去年12月开始在馆内小规模试验,今年开始在整个图书馆办公室全面铺开,虽然有各种状况,整体上真是一种很简单又实用的工具。第一,看起来每人每天3—4件事不多,但不可细算,一周至少15件,一个月至少60件事,而且每个人都把时间精力集中干几件事比全面铺开质量高不少;
第二,背后个人觉得还是有管理学的道理,有目标—有执行—有总结—有监督,符合iso9000基本理念,早上把自己的目标写出来,发出来,晚上自己总结完成情况,虽然不是强制性的,但更能激发个人斗志,努力的去完成目标,毕竟自己吹出去的牛,咋都得想法完成。第三,背后还有点心理学的道理。符合激励中的及时反馈,人没有想象的那么坚强、自信、不在乎,需要鼓励和肯定来强化,而这个办法让自己看到每天实实在在的成果,如果再来点意外惊喜(如获奖),会使得这种循环走向成熟良性,不断螺旋上升。
二是“岗位清单制”。把重要岗位的职责进行梳理和精简,列出一二三几条。
三是记录制。重要的事项,一律有记录,照相使用水印,保证后期可查,各种上交的资料一律复印存档,充分用好q群,凡是不涉密的资料一律往里面丢。
四是鼓励多写。哪怕是几行字,能形成文字的尽量形成文字,同时积极参与各种评奖和提供新闻稿件,不管能不能上,先申报再说,后来还真取得很多意想不到的惊喜,各种奖励不断,各种报道也大幅度增加,大大增强了大家的信心。
五是把党史中学到的东西用起来。比如“群众路线”“讨论制”“批评与自我批评”等方法,活学活用,大大激发了参与者的积极性。
六是一个意外的收获,各种会议变得不再枯燥,也不再是“扯淡”,而是实打实的搞学习、谈问题、理思路,以结果为导向,白板、电子屏等讨论工具被有意无意的使用起来,其实开会是个很好的形式,只是我们可能有时候用偏了,以为开会就是听讲、拍照、写简报,而其实这是种解决问题、沟通的很好的办法和工具。
这样用了两年多,坚持“PDCA",效果还是很明显,不仅图书馆的工作作风和效率,图书馆指导下的学生组织(图书馆志愿队、驻馆驻馆社团封等)也有很大的提升,该履行的职责也较以前有很大进步,荣誉、影响力也有提高。
其中有很多细节让人记忆犹新,比如每次的各种大小讨论或活动,谢大师作为馆长,只要能参加的,都满怀热情参加,能够协调的,都放下面子去协调;张妤老师为了指导一部《我是党员》的情景剧,可以一两个月加班到每晚九点,自己打车回家,累的傻不溜秋的,却傻乎乎的高兴得很;李宗全老师可以为了图书馆的安全,及时寒暑假,只要有空,就会自己过来走走看看,当然还有很多其他老师的事儿,就不一一说了。
谁说激励人一定要物质?如果人自发的热爱激发出来,其工作的热情、创造力是不可估量的。
有人会问,这就完美了吗?
答案是做梦!
管理就是一条高速公路,走上这条路就是走上一条不归路,只能向前而不能后退,而且这面临的很多问题都是“棘手问题”,一般都是按下葫芦起了瓢。
运行到今年6月份左右,大家都出现各种症状,身体的疾病都还是次要的,更麻烦的是不同程度的出现了“厌战”情绪,职业的倦怠感像瘟疫一样传染了办公室的所有人,曾经引以为自豪的“每天三件事”,被视为负担,不愿再坚持,工作的厌倦情绪与日俱增。
怎么办?
领导把人骂一顿?批评一番?做做思想工作?
也许有点用,但肯定不长久。
后来经过讨论,学习,大家认识到这是正常现象,同时知道不是人本身出问题了,而是工作节奏、思路需要调整。
于是从11月底开始,进入一个调整期。
并制定出一种新的调整方案,总结为“3+2”“4-1”。
什么意思呢?就是一周五天,第一天主要用于一周的工作计划,进行充分讨论,中间三天集中火力打歼灭战,主攻猛攻任务,周五这天主要用于收尾、总结、考察指导学生组织,是为“3+2”;每月四周,每月主要工作任务集中在前三周,最后一周主要用于业务学习、考察调研、部门互动、头脑风暴、收尾总结等工作,是为“4-1”。基本的背后理论就是:工作不能一直处在一种高压的状态,必须有张有驰,要调整工作节奏,不然就会像一直处于高压的弹簧一样被压垮。效果如何,还有待时间的考验。
当然,必须要说明的是,图书馆能做这样的调整,还是在于没有那么多“规定动作”,能够自行决定的空间较大有关,有很多部门的强制性工作太多,疲于奔命,自我调整的空间就太小。
最后,按照惯例,要说点感受,上点价值。
感受一:工作是件很享受的事儿,而且是最好的修行,尤其是你遇到一帮志同道合、价值观趋同、愿意共同进步、互相补位的同事时,真是百年修来的好运。
感受二:学习这玩意儿,真的考虑用,读到一些理论、方法、案例,就不要脸、实用主义的拿了就用,其实是最好的学习方法,也是最好的进步的途径。
感受三:啥是领导?很多人理解领导是当官的,是管人的,其实领导的作用更多的是通过影响具体的“人”来推进工作,解决在管理中与“人”的行为有关的问题,比如激励、解决冲突、选择沟通方式等(燕姐语录)。好的领导像一个灯塔,指引你前进,都说“遇到一个好的老师,是人一辈子的幸运”,遇到一个好的领导,又何尝不是一辈子的另一种幸运。
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