看到一个统计2021年度生病住院的通知，结果一梳理，自己这一年居然有两次住院，尤其是六月份第二次住院，右边头痛的怀疑人生，和工作有很大的关系，诊断是神经性头疼痛，医生说这和没休息好、压力大有很大关系，然后吃中药、盐袋子热敷、输液、针灸等方式，整整折腾了一周时间，花了大洋5000多，才有所好转。后来下半年，9-11月份，同一办公室的谢大师、张妤老师、王圣戎老师均在不同时间出现和我一样的症状，唯一的区别是他们身体的底子比我好，没有像我那么严重。
后来，还真分析了一下原因，和我们自己的工作节奏、工作方法有很大关系，按照不少不知道内情的人理解，大学图书馆应该是一个比较轻松、事儿少的部门，不应该这么累，应该比较清闲。客观的说，如果只是做上面要求图书馆必须做的事儿，图书馆是没多少事儿，但如果真的想履行图书馆应有的职能，那就有做不完的事儿，只不过这些事你不做，也没有谁来指责你。
所以自2020年以来，图书馆在谢大师的带领下，就开始认真思考图书馆的责任是什么？为了完成这个责任，需要做什么？这样用心一梳理，一年的工作计划就出来了，2020年是6大工程22项工作，简称“622计划”，2021年是6大工程25项工作，简称“625计划”，2022年刚初步梳理，肯定超过2021年。
但是光有计划是远远不够的，为啥大家多不把计划当回事儿？原因很多，要么是计划写了，没执行，就是白纸一张；要么是计划定得太高，办不到，最后就不办了；还有一种情况就是写一套、做一套、说一套，人格分裂；最后一种情况是想执行，但没有可落地的方法，成为空想。
有计划不执行，实际上比没有计划对工作的伤害更大，因为大家谁也不把计划当回事儿了，反正都是应付了事。最后写总结的时候，也不是对照着计划来一一对应，看自己的目标是否达到，而是另起炉灶，只写自己的巨大成绩，存在的问题则轻描淡写，一笔带过，实际上没有做多少深入的思考。
或许有人会问，这样做不好吗？至少很轻松，干嘛自己把自己逼得这么累，这么难受？
我觉得轻松是真的，压力也会小很多，但最大的问题，就是可能自己会慢慢变成自己曾经最讨厌的那种“老兵油子”，变成了一颗不用思考的“螺丝钉”，因为不知道自己为什么要做这工作，没有工作得获得感、成就感，甚至会把用心工作的人看成是傻逼！而自己从来没有做成一件自己想做的事，自己也没有全力以赴的去干一件自己想干的事，自己从来体会不到工作的乐趣，最终自己也没有任何提升，不会明白：幸福就是全心全意、心无旁骛的去爱一个和做一件事。心中不会有安全感，体会不到：工作就是最好的修行。
说了这么多好处，但还是回到主题，有了计划，怎么去落地，是个非常值得思考和研究的问题。因为这个不解决，计划就很可能回归到老路。
第一步，就是把计划按照轻重缓急分配到每个月，落实到具体的人身上。我们做的办法就是做一张重点工作任务清单，把需要做的事儿、时间节点、责任人一一列出来，并做成显示板，挂在办公室最显眼处，每天可以随时查看。
第二步，要帮助责任人去思考和梳理，如何完成这任务。光是分配任务是远远不够的，这也不是负责任的做法，有的地方常见一种签订责任书的办法，认为只要签订了责任书，就万事大吉了，反正责任给你了，“办得到的要办，办不到的想办法也要办”，作为一种激励思路是可以，但真的到了执行阶段，这样做就很不明智。在一线做过事儿的人都知道，要做成事儿，除了自身努力在，各种资源也非常重要，所以比较明智的办法是头儿带着团队，逐个帮助责任人思考、分析完成这事儿的思路是什么，需要几个步骤，需要什么资源，需要协调哪些部门和领导，需要那些人配合。这样就大大降低了责任人的恐惧感，同时也加强了团队的协作能力，因为大家这时候思考的是“干事儿”而不是“搞人”，还有一个额外的成果就是梳理清楚了不少工作的流程。
第三步，就是要用具体的一个一个的工具，去落实这些明确到人头的计划。这个过程，说实话我们本身也还在一步步的摸索，中间也走了很多的弯路。最常用的几个方法就有如下：
一是“早计划，晚总结”。每个责任人依据每周工作例会确定的每周工作重点，上班前把其分解到每一天，下班后总结完成情况，其中的要点就是要写出来、发出来，共同监督，但在执行的时候出现了偏差，刚开始大家都雄心勃勃，信心满满，不管三七二十一，一天给自己列七八件事儿，最后拼了老命也完不成，造成强的挫折感，甚至认为这方法不管用，后来我们及时做了调整，规定“每天三件事”，一人每天只能最多列出需要做的最重要的三件事，一件也可以，但必须完成，同时要保证这是在完成自己的年度计划。别小看这“三件事”和“写出来，发出来”，在我看来这是落地的关键，自己“写出来，发出来”悄悄的使得角色发生了转变，由“要我做”变成了“我要做”，顺序变化，驱动力就完全不一样了，再说说“三件事”，“每天三件事”，从古典老师和刘总哪里学过来的工具，谢大师从去年12月开始在馆内小规模试验，今年开始在整个图书馆办公室全面铺开，虽然有各种状况，整体上真是一种很简单又实用的工具。第一，看起来每人每天3—4件事不多，但不可细算，一周至少15件，一个月至少60件事，而且每个人都把时间精力集中干几件事比全面铺开质量高不少；
第二，背后个人觉得还是有管理学的道理，有目标—有执行—有总结—有监督，符合iso9000基本理念，早上把自己的目标写出来，发出来，晚上自己总结完成情况，虽然不是强制性的，但更能激发个人斗志，努力的去完成目标，毕竟自己吹出去的牛，咋都得想法完成。第三，背后还有点心理学的道理。符合激励中的及时反馈，人没有想象的那么坚强、自信、不在乎，需要鼓励和肯定来强化，而这个办法让自己看到每天实实在在的成果，如果再来点意外惊喜（如获奖），会使得这种循环走向成熟良性，不断螺旋上升。
二是“岗位清单制”。把重要岗位的职责进行梳理和精简，列出一二三几条。
三是记录制。重要的事项，一律有记录，照相使用水印，保证后期可查，各种上交的资料一律复印存档，充分用好q群，凡是不涉密的资料一律往里面丢。
四是鼓励多写。哪怕是几行字，能形成文字的尽量形成文字，同时积极参与各种评奖和提供新闻稿件，不管能不能上，先申报再说，后来还真取得很多意想不到的惊喜，各种奖励不断，各种报道也大幅度增加，大大增强了大家的信心。
五是把党史中学到的东西用起来。比如“群众路线”“讨论制”“批评与自我批评”等方法，活学活用，大大激发了参与者的积极性。
六是一个意外的收获，各种会议变得不再枯燥，也不再是“扯淡”，而是实打实的搞学习、谈问题、理思路，以结果为导向，白板、电子屏等讨论工具被有意无意的使用起来，其实开会是个很好的形式，只是我们可能有时候用偏了，以为开会就是听讲、拍照、写简报，而其实这是种解决问题、沟通的很好的办法和工具。
这样用了两年多，坚持“PDCA"，效果还是很明显，不仅图书馆的工作作风和效率，图书馆指导下的学生组织（图书馆志愿队、驻馆驻馆社团封等）也有很大的提升，该履行的职责也较以前有很大进步，荣誉、影响力也有提高。
其中有很多细节让人记忆犹新，比如每次的各种大小讨论或活动，谢大师作为馆长，只要能参加的，都满怀热情参加，能够协调的，都放下面子去协调；张妤老师为了指导一部《我是党员》的情景剧，可以一两个月加班到每晚九点，自己打车回家，累的傻不溜秋的，却傻乎乎的高兴得很；李宗全老师可以为了图书馆的安全，及时寒暑假，只要有空，就会自己过来走走看看，当然还有很多其他老师的事儿，就不一一说了。
谁说激励人一定要物质？如果人自发的热爱激发出来，其工作的热情、创造力是不可估量的。
有人会问，这就完美了吗？
答案是做梦！
管理就是一条高速公路，走上这条路就是走上一条不归路，只能向前而不能后退，而且这面临的很多问题都是“棘手问题”，一般都是按下葫芦起了瓢。
运行到今年6月份左右，大家都出现各种症状，身体的疾病都还是次要的，更麻烦的是不同程度的出现了“厌战”情绪，职业的倦怠感像瘟疫一样传染了办公室的所有人，曾经引以为自豪的“每天三件事”，被视为负担，不愿再坚持，工作的厌倦情绪与日俱增。
怎么办？
领导把人骂一顿？批评一番？做做思想工作？
也许有点用，但肯定不长久。
后来经过讨论，学习，大家认识到这是正常现象，同时知道不是人本身出问题了，而是工作节奏、思路需要调整。
于是从11月底开始，进入一个调整期。
并制定出一种新的调整方案，总结为“3+2”“4-1”。
什么意思呢？就是一周五天，第一天主要用于一周的工作计划，进行充分讨论，中间三天集中火力打歼灭战，主攻猛攻任务，周五这天主要用于收尾、总结、考察指导学生组织，是为“3+2”；每月四周，每月主要工作任务集中在前三周，最后一周主要用于业务学习、考察调研、部门互动、头脑风暴、收尾总结等工作，是为“4-1”。基本的背后理论就是：工作不能一直处在一种高压的状态，必须有张有驰，要调整工作节奏，不然就会像一直处于高压的弹簧一样被压垮。效果如何，还有待时间的考验。
当然，必须要说明的是，图书馆能做这样的调整，还是在于没有那么多“规定动作”，能够自行决定的空间较大有关，有很多部门的强制性工作太多，疲于奔命，自我调整的空间就太小。
最后，按照惯例，要说点感受，上点价值。
感受一：工作是件很享受的事儿，而且是最好的修行，尤其是你遇到一帮志同道合、价值观趋同、愿意共同进步、互相补位的同事时，真是百年修来的好运。
感受二：学习这玩意儿，真的考虑用，读到一些理论、方法、案例，就不要脸、实用主义的拿了就用，其实是最好的学习方法，也是最好的进步的途径。
感受三：啥是领导？很多人理解领导是当官的，是管人的，其实领导的作用更多的是通过影响具体的“人”来推进工作，解决在管理中与“人”的行为有关的问题，比如激励、解决冲突、选择沟通方式等（燕姐语录）。好的领导像一个灯塔，指引你前进，都说“遇到一个好的老师，是人一辈子的幸运”，遇到一个好的领导，又何尝不是一辈子的另一种幸运。
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