若批评不自由 则赞美无意义

招商银行党委书记、行长 田惠宇

四年前，我们就说“暴风雨即将来临，现在才开始真正做银行”。现在来看，我们在应对上虽然取得了一些进步，但还是存在不少问题，能力提升得还是不够快，主要表现在“两个不适应”。

首先，是对增长换档的经济环境以及由此带来的社会环境不适应。过去30多年，中国银行业外部环境整体上顺风顺水，90年代初的宏观调控、97年亚洲金融风暴以及2008年的全球金融危机期间，中国经济也只是短暂下滑，很快又回暖。

严格意义上讲，我们从未经历过大经济周期的检验，在这种大环境下做银行，一路顺风顺水，何其幸运！但任何事情都是得之于此，也会失之于此。全行都要充满忧患意识，以哀兵之志认识到自己的不足。

其次，是对招行从小型银行快速成长为中型银行、再成长为全球市值前十银行的身份转变不适应。15年前，招行资产规模才6000亿，现在已经突破7万亿，员工超过7万名，资本实力全球第19、市值全球第10，发展速度惊人。

我们长成了32岁的身体，但心理和技能上可能还停留在18岁，特别是在管理上还有很多短板。我们在业务经营总体上较为成熟，但企业级的管理水平亟待提升，管理的有效性不足，特别是总分行本部的管理能力和帮助一线解决实际问题的能力欠缺。比如组织割裂、竖井重重，部门银行盛行。管理越位，管理部门拥兵自重，市场一线深受其苦。管理缺位，解决问题的能力欠缺，对市场一线的支持不够。管理不到位，许多管理流于形式，过程管理缺失。

从严治行这么多年，违规违纪行为依然是屡禁不止。我最不能容忍的一件事，就是员工收取保险公司的回扣。据我所知，这不是个别现象，对这个问题必须采取果断措施。

对内、对外都必须坚决果断，对内谁收取回扣就开除谁，甚至是移交司法处理；对外取消相关保险公司准入资格，哪怕会影响我们的中收，也在所不惜，一个健康的组织文化，远比收入多少更重要。

招商银行成立32年，取得一些成绩、得到市场认可，但全行也因此普遍滋生了骄傲自满情绪。特别是随着组织持续膨胀，队伍不断扩大，大企业病愈发严重，各种“病灶”逐步显现。这些“病灶”就像生长在我们组织里的“息肉”，侵蚀着我们的健康，甚至有些地方已经不是“息肉”，而是“肿瘤”了，需要尽快铲除。

当前，全行正在努力推动形成3.0经营新模式。3.0模式转型的深层逻辑，就是要重构商业银行的经营模式、管理方式和组织文化。就招商银行现状来看，零售金融3.0数字化经营模式的框架越来越具体、越来越清晰，批发金融数字化转型开始起步，管理方式和组织文化建设虽然有所进步，但许多管理理念、方法还没有冲破传统束缚，全行整体管理能力还停留在中小型银行的2.0甚至1.0阶段。

业务发展模式转型后，必然要求组织管理文化也要转型升级。全行要以3.0管理模式为导向，逐步升级管理理念、管理方法论。现在说互联网公司的架构实质是平台化，平台就一个关键词：赋能。我们的管理就是要“向一线赋能、为基层减负”。

一是要全面、系统、有效地推动工作。简单说就是十二个字：“有声有色，解剖麻雀，一抓到底”。什么叫有声有色？用老话讲，就是抓重点、带一般，抓两头、带中间。这都是从实践中总结出来的具有中国特色和年代感的管理经验。具体来说，就是不回避问题、不浪费经验。不要回避问题，否则永远无法进步。我们作为一家有全球影响力的大银行，对待批评和问题，首先