学生考核意见（考核意见简短）

果见案例库

根据「管理全景图」汇总相关模块案例。

内容来自小酒馆、小茶馆、小咖馆和小饭馆内，群友们真诚热情的讨论。

案例详情

问题

最近在重新制定技术团队的考核目标和衡量指标，刚好可以拿出来大家给点意见。

1-5 分，4 分为良好，5 分为优秀。目标就两个，时间和质量。

这是技术团队的考核指标，团队各小组按职能拆解考核目标，如：产品、开发、测试、运维。尽可的透明和及时，重目标，轻绩效。

产品注重需求分析与设计和版本交付计划，开发注重时间和质量，测试注重质量前置方面的工作。

我们偏目标比较重，目标达成是团队唯一努力的方向。所以的提升、优化、改进和标准都必须围绕目标进行。我们相信在互联网技术这个行当是，执行从来都不是问题。

按我们领导的意思，只要你们能按期交付（交付计划）高质量可用的产品，你们爱咋咋地。

充分信任，给定目标（计划）只要能按期交付，谁愿意花精力去管你。我们领导给我是这样的，我给子团队也是这样的。

群友互动 1

@鱼与渔

真执行下去的累死，大家都去搞 KPI 去了。

让你做事，就问增加 gmv 吗，没有就不干。

群友互动 2

@卡洛斯(?????)

你们团队目标保障和个人成长的比例是多少呢？

我们去年的时候业务很忙，晚上 8、9 还是在做业务开发，时间上很难保证成员的个人目标时间。

今年团队又取消了晚上必须待到 9 点的规定，会发现大家基本上都是 7 点就走了。

虽然有了做个人目标的时间，但是没有多少人主动去做，前期都是早早下班，到后期季度快结束才捡起来做两下。这样对团队对个人成长都不好，大家有遇到这样的问题吗？

「工作和生活其实不需要平衡的」 这点应该很难去说服吧。其实已经沟通过之前的 9 点，就是希望大家能够学习些东西的。取消 9 点就是希望大家还是保持习惯，可是大家还是会早点离开。特别是老员工带着几个新员工都是这样的思维，约好同一时间离开。

还有一点就是会发现大家对年终已经不 care 了。因为做的好是 3 个月，做的不好是 1 个月。有些人会觉得 1、3 差别不大，也没有多少主动性和自驱力。平时我们也没有其他激励机制，是不是激励太少了？

因为尊重员工所以才取消了 9点的时限。取消的同时也是希望大家可以自主安排学习时间。但准点就走没有学习就不太好，个人成长也是绩效的一部分的。

个人成长主要还是靠自己吧？次要是别人的帮助，如果自己都不付出努力，怎么让自己成长。

我其实也是刚管理团队不久，之前的话跟其他人都是一样的。即使是下班了我也会学习，现在虽然管理了也还是保持学习。

我的上级他们不认为工作做完提前下班是能力强的表现。他们统一会觉得工作完只是业务保障完，并没有投入精力在个人成长上的。大部分人周报里看下技术项进度，会发现没有进展。

群友互动 3

@张新宇

你们的沟通与反馈原则是什么？感觉你这个规则，项目紧急的情况不太好执行。

留公司学习本身有问题。要尊重员工，他才会认真做好事情，他们都不傻。年终绩效变味了，差距没拉开。

相信社会在发展，长期加班不会持久，管理会越来越专业，技术要求也越来越高。

无论以任何形式忽悠人加班，都能感知到，不如实话实说，省的虚伪。

尽自己最大所能帮助他们，他们自然愿意为团队付出。

群友互动 4

@silent

目标抽象了，虽然稳定但也就没有意义了。我觉得目标还是具体点，可衡量比较好。

在于可衡量，目标老是变，说明分解的不够细，或者决策有问题。

群友互动 5

@zzz

5 分制，感觉评估起来很困难，我们是三档制。绩效考核重执行、重落地，那么细没有办法落地，落不到实地则证伪。

员工不会自动朝着你预期的方向成长，降低员工自我期待的指标都是错的。

第一性原理：管理者的工作要提高员工的主观能动性。一切违背这条都是错的。惩罚如果会阳光普照一定错了。

参考猴子管理法，猴子是责任的意思。猴子管理法不是基于任务，而是可执行动作的任何产品都得有 owner。通过猴子管理者可以培养管理梯队，任何人都可以发挥领导力是猴子管理法的核心。

领导和上下级无关。根据猴子在谁身上，就产生了领导与被领导。让团队成员认识到领导力和岗位无关，这样才能培养团队梯队。

骨干和老员工就是要发挥领导力，猴子管理法中每个人都在发挥领导力。

绩效考核尽量简单吧，这个东西是长出来的。一个一个去落地，不要一开始就来一张大表。你选你最在意的三个指标先落地。

我会把团队分享作为一个考核自己的指标

我可以分享一下我们的复盘表。

我这个框架的精髓是在总结规律这一步，融入了直观的猴子管理法。

分析原因有一个项是我的考核指标，是坏的差异我能听得到坏的主观原因，是我团队文化合理性的考量。

管理者要同步目标，然后再员工自己制定，保证目标一致，重视同步目标。

一般来说员工完成具体任务肯定都是 OK 的。目标一般来说一整年都是不变的，而且每周周报都要写在左边，然后个人目标一个季度是不变的。

目标永远有两类：一类是内因，一类是外因。内因是员工个人的成长计划，没有这个很难驱动团队。外因是团队目标。

个人成长通常必须划入管理者的规划。不然培养了项目经验，留不住人很尴尬。只要能提升员工的能动性，我觉得怎么做都是对的。

管理都是潜移默化的，如果真的不需要管理了 那你就是成功的管理者了。管理者做的是调通 团队间协作的接口，要有耐心，管理者的重要性在于理。把团队的接口理清了，自然就管好了。

不要套别人的框架，好的管理逻辑是长出来的，是互相驯养的结果。不是去华为，去阿里学出来的。

管理者要善于塑造下属的运气。一般只有做成了，才有收获，管理就是要避免这样的情况打击积极性。

爱兵如子，其实养育孩子也是改变他的运气。只要努力就有收获，这就是孩子的驯养之道。管理其实也是驯养的过程。

有 bug 往往是因为有难度，不是能力不够。如果能力不够，是选人和育人的问题。那是管理者的责任，没有犯错的员工是平庸的，没有迎接挑战的员工不好。

所以团队目标保障和个人成长的比例是 1:3。让员工学会用专业的术语去描述生活，这样技术成长就不会累了。工作和生活其实不需要平衡的，只要改变大家的表达方式即可。

工作其实是收到两份报酬，既有工资，又有成长。

类比的文化很重要，管理者要学会类比。通过类比去分享，员工说话就会带有技术的味道。这样时时在用技术，只是自己不知道。

上班时间才是工作嘛。我们按时吃饭，按时睡觉的文化。加班就是管理者能力不够。

个人成长完全取决于个人能动性做项目的项目。经验其实也完全是个人努力的结果，做同样的项目不同的人成长差别很大。

在事中学这是管理者让员工成长的手段。学以致用这是工作中的成长。项目和技术不矛盾啊

项目要用到技术啊，是一件事，不是两件事。他以后要找工作，大家也是看他做成了什么。技术成长要落实到员工的履历，才是真的成长

我觉得加班督促员工学习不合理的。

全景图分析

诊断

本次群友们的讨论聚焦在，绩效考核中团队目标和成员的成长目标应该如何分配上。以及公司应不应该要求员工强制学习。

应对思路

绩效考核与团队规划

管理者咨询的是绩效考核些什么，本质上其实也是在做团队的规划。因为对于管理者来说，正是通过和每位员工订立合理的工作协议（绩效），来实现团队的整体规划目标。每位员工应该充当什么样的角色，承担什么样的职责，来自管理者的规划和统筹。

那么重点是团队规划应该包含哪些内容，如何侧重呢？

可以看到，管理者做目标规划的时候，需要考虑到三个方面：业务、团队、专业。

业务目标。

团队从业绩角度要达成什么目标。

这个目标在管理规划中是必选的。因为这往往就是公司每个季度或半年设定 KPI 和 OKR 的主体内容。因此，这个维度的目标来自外部的要求，属于外在目标。

团建目标。

团队从团建角度要达成什么目标。

比如团队的规模、梯队等有什么样的成长和发展。这个目标体现了管理规划的完整性，但在设立目标上是可选的。你觉得团建目标特别重要的时候，才放入目标清单。

专业目标。

团队从专业能力角度要达成什么目标。

比如稳定性到达什么级别，服务容量达到什么数量级等。这些专业能力未必会直接产生业绩，所以在设立目标时也是可选的。这些专业能力往往来自于团队职能定位，是团队核心价值的集中体现，属于团队的内功，也就是内在目标。

根据团队情况的不同，除了必选的业务目标，团建和专业目标可视情况而定。但是从团队的长远发展而言，他们其实都是非常重要的因素。比如一个团队的梯队，就好像一个团队的骨架子。骨架子是否健康良好决定了团队是否健壮。

除了因为不完善的梯队、缺乏专业培养等直观因素外。我相信大家自己作为员工也不想去到一个永远不「看到人」的团队，没有团队间的连接，也没有成长规划。

更多团队规划内容，可前往浏览：管理规划手册。

强制学习

首先，如果说公司与员工签订的合约就是 8h 工作时长，那么员工上满时长且交付了约定的工作内容，从劳动法来说，是不是本身就没有任何理由要求员工加班呢？因为公司花钱购买的就是员工的时间和产出。

其次，作为管理层，是否厘清了要求员工多工作一些时间的目的。比如提到的「去年业务很忙」，起码目的还是为了产出。今年看起来不忙，想要员工延长在公司的时间到底是为了什么呢？

如果是为了有更多的产出，那么是否是需要有更多的业务？

如果真的是为了提升员工的个人能力，那么让他们在公司学习真的是有效的手段么？

主动学习的员工总会是少数派，不只是公司的员工如此，社会生活中的人们亦是如此，所以才有人说学习是反人性的事情。

再假设是为了培养员工的主动积极性，那么一样还是需要评估下，目前的方案真的能达到想要的结果么？

能力培养

关于员工能力的培养，第一个要回答的问题就是：你要提升员工的什么能力？

• 知识，是指你知道和理解的内容和信息，一般用深度和广度来衡量。
• 技能，是指你能操作和完成的技术，一般用熟练度来衡量。
• 才干，是你长期生活工作所积淀和锤炼出来的模式、特质和品格。

一般来说，大部分管理者希望员工提升的能力，是在「技能」这个层次。

我们应该如何激发员工学习的动力和意愿呢?

大体上是三板斧，即「推」、「拉」、「放」。

推：给压力，推着他学。比如提出明确的工作要求、建立学习机制、建立惩罚机制等。

拉：给方向，引导他学。比如树立榜样、配备导师、制定 Roadmap 等

放：给发挥空间，让其自主学习。给予勇挑重任的机会、让其独立思考决策、允许员工犯错走弯路等

通常来讲，通过「推」、「拉」、「放」，就可以激发很多员工的学习动力了。我们甚至可以把学习和成长纳入团队文化建设当中，不过前提是自己得有学习的基因。

更多内容可查阅图书《知行：技术人的管理之路》。

期待你的案例分享！