最近很多人给云奇推来了一篇网上关于“会员制是物业实现增收的最有效手段”的文章，问我咋个看法，我也留意到了，本着对这个行业同情心的前提下，今天借下述十六条个人意见，以作公开回复：
第一条：模式引导的重要性
作为一个新兴行业，任何建议都是建立在实践和数据的结果上推出的，臆想和猜测及网文组合而成的建议，都是极度不负责的，对自己不负责对他人不负责对这个行业甚至对整个社会不负责；
物业多种经营关系重大，不仅仅是关乎物业行业的转型，更决定的最后一公里的操作实践，对于产销对接乃至社会产业结构供给侧改革都有密切重要的影响；
云奇也在八月底就不再向全行业强推961模式了，而是关乎物业多种经营操作细则某些点儿儿面给些建议或案例；
这是主要担心给大家造成一些误扰，甚至很多以前的数据都不敢和961模式相提并论，生怕被某些急功近利的人断章取义，影响其公司的发展；
在这个前提下，云奇和团队一直致力于样板试点的打造，除了蹲点、还是蹲点，一些相关论坛、峰会能躲就躲，安心做好试点，尽量拿样板的可复制性来给这个行业做点贡献，而非推销某些物业多种经营的模式！
轻易地推荐某种模式或者手段，很容易有哗众取宠的嫌疑，很容易给刚回过头重视服务本质的物业高管们第一印象，就是某某手段就能解决物业增收问题；特别是在这个浮躁的社会，更多的物业领导会死搬硬套某种操作手段；
第二条：会员制的本质——大数据定制服务；
某文讲物业多种经营会员制模式，不是社会营销的会员积分，而是拿业主作为会员开展服务，倡议物业公司做好四保基础服务，练好基本功，做好与业主的沟通，保障业主的权益，这是令人欣慰的，自从上半年，整个物业多种经营领域就开始反思，无论是大公司还是中小公司，都不再迷恋资本的运作和社区空间运营的价值输出，开始回头看“服务”的本质；
这是整个行业的幸运，尽管被社区020浪潮耽误了最少五年时间；被某些披着资本运作外衣的掮客们以互联网+物业的形式，走了几年的弯路，物业公司成了他们敛财洗白白的工具；
然而务实的物业人已经擦亮了眼睛，不再被迷惑，乌烟瘴气的东西都现了原形，在五年的混沌中，清者自清，浊者自浊；
然而，资本掮客们衍生的思想形成某些东西，变相迷惑着一些想搞和在搞物业多种经营的领导们的思想；
撒旦的诱惑之所以被人欢迎，就是在于其有取巧之处，迎合了大多数人的妄想不大动干戈，就完成转型的幻想；
商业社会历史的车轮已经辗转了几千年，哪怕是个别的现象和潜在的规律都早已证明：取巧的必定不被复制！
不可复制的物业多种经营模式价值有多少呢？！
定制服务是未来商业社会的必经道路，大数据分析是定制服务的操作基础，模式的好与坏是靠数据和实操来验证的，在被证明是否可行之前，要立足于商业和物业交集的现状来推理和分析，决定采用哪种模式搞物业多种经营，采用哪些手段来搞定物业增收；
目前国内还没有会员制增收手段较好的试点和样板，某些从社区连锁店和团长团购模式演绎出来的理论，还处于试点阶段，甚至才刚刚开始；
第三条：物业行业在市场经济里没有特殊性；
社区服务是社会服务的一种，就像社区营销也是社会营销的一种形式，都是符合市场经济法则的；
业主通过未来的物业公司进行消费，还是通过现有习惯去消费，是需要对比实现的；没有任何一种超自然的力量会影响业主喜欢和厌恶某种习惯；
改变和引导业主的消费习惯，是要看物业公司能否有足够的影响力，目前看来，物业公司的两大优势（业主沟通相对真空+服务成本相对较低）和业服矛盾相抵之后，并无任何优势；
所以物业公司不存在有无天然优势之说；
物业公司挑不动社区服务平台的大旗，照样无缘社区红利；
第四条：社区综合服务平台的主体不是单纯的物业公司；
业主增值服务不是单靠物业公司就能搞起来的，物业公司搞多种经营，最终都会落脚社区服务平台，这也是现在很多物业公司注册科技公司来支撑物业增值服务的原因；
物业公司只是参与业主搞增值服务的一个主要团队，背后还有业委会的认可，居委会的肯定和供应商的供应以及配套商（软硬件）的协助，才实现的；
在服务业还没有形成流程与标准化的当前形势下，物业公司搞业主增值服务依旧受制当前社会发展的局限，并不是说物业公司想干啥就能干啥的，无非通过物业公司的参与，加快这些标准的制定和规范；
在业主增值服务这驾马车中，物业公司扮演马夫？还是马？还是马车？都说不定呢！
未来的社区服务将是建立在综合平台基础上的，这是成本驱动的结果；
单纯提供四保服务的物业公司、单纯成产销售的商业机构、单纯的社会管理机构居委会、单纯的业主自治维权管理业委会以及其他组织联合在一起，共同组建这个社区社会的综合服务平台；
第五条：买方组织是一个新造的名词，代购也是销售；
搜遍百度，没有发现买方组织这个词；
口碑网等引流平台也算是销售平台的一个前端机构，在全民皆商的社会，大概念的销售，也包括代购，团购等，业主的眼睛是雪亮的，不论是代购还是推荐，业主只要结果；
物业公司如何处理好与业主与商家与居委会与业委会的关系，的确是很重要的，但不是用一个买方组织就能把这个问题解释清楚的；
物业公司本就是一个服务机构，不论他是地产公司指派的，还是某些ZF机构推荐的，甚至还是业主选定的，他都是一个服务机构，一个服务团队；
物业公司搞业主增值服务，在业主合同里有这一条的，但是表述得很模糊；所以物业公司不用绞尽脑汁给自己搞一个高大上的角色出来，只需要把活儿干好就是了！
第六条：售后和销售的关系；
服务者不一定是专指售后，销售也不专指销售员；
在如今这个社会，服务者就是销售者；
就像云奇早在2000年搞家政送奶到家过程中，送奶的同时获得的订奶客户更多一样，无论是作为地产公司的售后服务者，还是纯物业公司为业主提供四保服务，每个员工扮演的角色都是一个销售者；销售的是四保服务，得到的回报是物业费收入和服务成本利差或者酬金；
这和物业公司搞业主增值服务没啥本质的区别，无非是合同约束的篇幅多少的区别；无非是三十多年和刚刚起步的区别，无非是有流程与标准化和没有标准的区别，无非是有收费指标和无收费指标的区别，无非是全员都在搞四保服务和不知道多少人搞增值服务的区别；
物业公司都是在卖货，无非是卖四保服务这个货，还是增值服务这些货；
四保服务和增值服务同样作为商品来讲，在供销存过程中，没有丝毫的不一样！
第七条：物业公司把基础服务做好，有没有大问题？ 物业公司要把基础服务做好，是有大问题的；
首先剖析一下四保服务：保安保洁保绿保修！
这四项服务，即使放在专业公司领域，目前全社会全国内都没有明确的服务标准，更不用讲掺杂了太多其他因素的物业服务领域；
没有标准，何谈把服务做好呢？
现在已经有一些业委会开始留心物业服务合同了，业委会修改物业服务合同的同时，也是倒逼规范四保服务行业的服务标准；
社会上的专业公司都还没有标准，靠业委会那几个人能搞出来一套标准？
这是第一个大问题！
假如有了标准，现有的物业服务团队能按照这个标准做到吗？
这就需要提升物业团队的基本素质、管理能力和服务能力！但是凭什么就一定能提升上去呢？
员工为什么要提升呢？
现在他们拿的工资已经是最低的了，你再加压加力，别人非要吊在你这一棵树上？物业行业现在容易不容易招到人？这点数儿都有吧？！
缺乏团队升级的内驱力，这是物业要做好基础服务的第二个大难题！
既然是这样，那种先搞好基础服务再搞增值服务的想法是不是要调整一下？
既然是这样，那种增值服务搞不好的黑锅还能不能扣在基础服务没搞好的头上？！
引进国外的标准？不妥吧！
让员工都变成公务员，解决升级的驱动力？还是物业高管先拿出个百十万私房钱，放账上解决升级的驱动力？
第八条：基础服务做好了，业主就交物业费了，业主就认增值服务了？
不晓得为啥有这样的认识！
业主不交物业费的原因有多少和基础服务没搞好有关系？先不论目前的物业合同是否设置的标准合理，有几条约定的合同内容物业没搞好？否则为啥法院对业主不缴费的起诉，那么简单粗暴有效！
业主交物业费了，就会认增值服务吗？
拿业主当大X子了吧！
认不认增值服务，取决于物业搞的增值服务的性价比是否足够的高！
不要想着与业主关系好了，随便搞点东西就能让业主屁颠屁颠地来排队采购！布票粮票时代已经过去几十年了！
第九条：物业人与业主是不是买卖关系？
云奇在搞物业多种经营这么多年的经历过程中，在培训员工和推广口径里，确实也在忌讳推销两字；
认为搞物业的，就不能和业主存在买卖交易，自认为自己是服务者，不是销售者，岂不知，当前的社会发展到了什么地步！
这其实是管理本位思想在作祟！
管理者看不起卖东西者的思想在作祟！
既然牌子已经变成物业服务公司了，为啥还躺在物业管理公司的记忆力呢？！
况且某些ZF机构也在声明自己是服务者，既然是服务者，就会有等价交换，就是买卖嘛！
有啥丢人的呢？！
只要你的服务够好，就认你！在没有标准之前，无非是和竞争对手比较罢了！
第十条：买卖就不能和谐共处吗？
商业社会自有一套诚信体系，几千年来，商业诚信体系一直在传承下来，尽管当前社会出现了一些不和谐的现场，主流还是向上的，买卖和谐共处，不乏实例；
物业公司搞增值服务，不敢提买卖俩字，问题不在这里罢了！
第十一条：推销和推荐的区别！
想当彪子又想立牌坊，真的好无趣，明明是干推销的事，偏偏说自己是在推荐，推荐不是推销吗？
去搜搜推荐营销四个字！
第十二条：增值服务是灰色经营空间？
要说空间运营是灰色空间，可以这么讲，一点都不假！但是增值服务便民服务也是搞灰色空间，就有点扯了，
这里牵涉到一个小问题，就是有些人认为物业就不该搞便民服务，这认识每个物业都有，搞不搞多种经营的物业公司都有这些人，甚至官居要位的都有很多！
其实这些人也在纠结，他们也看到了物业费市场已经快养不起他那点工资了，但是，种种小心思就在那作怪，就不愿意认同增值服务的必要性，所以就有种说法，搞增值服务也要定指标吧！不要定在经营部门，定在每个部门负责人头上先！或许这样，这些人就不再唧唧歪歪了！
便民服务没有侵害业主的利益，哪怕是酬薪制物业合同的物业公司，里面也可以定些便民服务嘛！
其实实际操作过程中，业主生活工作学习不方便的时候，麻烦物业公司团队的有多少人?业主心里没数物业团队心里也没数吗？
第十三条：物业费是不是会员费，业主是不是会员？
非要在会员俩字上撕扯，无非是社区店连锁和团长团购模式的影响，当然还有个6%会员电商平台又来烧钱背书站台了！
会员制经济是商业社会发展的一个阶段体现；最近国内又出现了6%会员制玩法；资本运作背景，玩的是是会员制社交电商为核心的电商平台；
它主打“精挑细选、不加价、会员制电商”，力求会员提供“零差价”消费体验，平台盈利来源自会员费！
这种模式的关键在于有多少的客户会选择先交费后购物，即使小部分人会尝试，这部分人也支撑不起运营成本，烧钱可以玩玩，拿自己家钱敢玩不？
这涉及到的是物业增值服务盈利模式设计：
赚会员费还是赚差价？还是先搞会员一定程度后再赚差价？
这些人还没看到产销对接的前景和意义！
第十四条：信任不仅仅是单靠沟通来达成的；
业主对物业增值服务的依赖过程会有三个阶段：了解、体验、认可！
沟通仅仅是实现这三个阶段必不可少的条件罢了！
第十五条：服务不仅仅是沟通；
同理信任，沟通也仅仅是服务的一个必备条件罢了！
第十六条：会员制适合不适合物业增收？
一种好的商业模式，一旦被推出，肯定会有很多人关注、模仿，这是正常的，但是对于物业行业来说，选择方向尤为重要，因为物业行业太脆弱了！
这个已经半只脚挨近悬崖的行业，在弃管小区日益增多，新盘子渐少的后地产时代，要吗转型，要吗坏透烂掉被其他业态取代，这是社会发展的必然，谁也躲不过去！
就像不能学某些物业管理者鸵鸟般忌讳增值便民服务一样，我们只有成功推动这个行业转型，才能挽救这个行业，甚至推动全社会的转型；
未来的十几年里，物业行业必将处于这个全社会转型的漩涡中心，要么跟着跑，要么当引领者，这对于致力于社区服务者的同仁志士们，选择尤为重要！
当然，引领即将和正在操作物业多种经营的物业公司，如何科学合理选择套路及手段，是我们的第一步；
如何走好第一步，是对我们自己的负责，是对百万物业人的负责，更是对亿万业主的负责；
云物业创收商学院
二〇一九年十月二十八日
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