医院营销工作计划,医疗销售工作计划

中天华溥尹海蛟:【案例】一家民营医院的营销提案构建与运营能力增长

作者:中天华溥高级咨询顾问 尹海蛟

企业在发展的过程中一定会面对来自外部、内部不同的制约,阻碍着企业目标的实现,因为如果没有约束条件,企业这个系统的产出将是无限的。

约束理论认为,聚焦于瓶颈,企业将产出最大化。在目前几乎所有行业的产能都严重过剩的情况下,瓶颈最终在市场几乎是一定的。一家民营医院变革的案例,为存量竞争时代下的企业发展提供了很好的借鉴意义。

公司背景

该医院在2007年成立于云南省的一个县城,设置科室包含骨科、疼痛科、精神科、肛肠科、外科、内科等多个科室。在岗职工260人,开放床位300张,2015年营业收入4000万。历经三年变革,营业收入达到1.05亿。

诊断分析

医院当前面临的主要问题是:外部竞争加剧,县内的新建人民医院(主要竞争对手)投入使用,床位数从800张增加到2000张;医护核心人员大量流失,不同医生的诊疗模式各不相同,药方不同,内部流程不统一,整体工作效率不高;营业收入下降,以往的营收主要来自对人民医院的补位发展;手握销售渠道的营销总监,对于制定的销售目标不满意,有过罢工抗议。

通过对医院的产能统计、分析,发现医院是能实现1亿营业收入的产能,而目前仅完成了4000万的市场需求,所以瓶颈在市场。

分析现行的销售模式,80%的营业额是以渠道的方式获得的:医院-乡镇卫生院-村卫生所-患者,因此各个环节都需要分利。

那么为什么患者需要经过村医,而不是直接来医院呢?经过大量的问卷调研与走访发现主要有两点原因:一是,一些医院乱收费,村医推荐的靠谱一些。患者和医院签订手术知情同意书,本来说好的手术费用4000,手术完了就5000-6000,医院会说每人的体质不一样,过程中有更多的输血等等,就有很多理由;二是,省车费。从村子到县城来回4小时左右,村医呢一般会凑够5-6人,一起免费送到县里,患者省下车费(50-100元)。

人民医院的扩张吸引了该医院的很多核心人才,医院内人员的流动使临床路径不统一,工作流程不清晰,效率不高。

方案设计

对于本次医院价值链较长的销售情况,应缩短各环节,采取医院直接接触患者的方式进行销售。而增加到该医院就诊的意向患者,就需要好的营销提案。所谓好的营销提案就是能解除客户的痛点,并让竞争对手在短期内又无法模仿。所以,解决问题的基本思路就是:一方面对外解决客户痛点,增加就诊患者,另一方面对内调整、优化运营能力建设,确保增加患者后的治愈交付能力。

1、营销方面

(1)定义客户:

先做好县内18个乡镇的居民,再去做其他县市。

(2)研究客户的痛点:

如上文所述,患者的主要痛点有两个。

关于省车费方面,医院做到车接车送不难,只要让更多的患者到医院就诊,所带来的利润将远大于所付出的车辆维护、司机工资等成本。

关于医疗费用收取则需要进一步思考。

医院营销工作计划,医疗销售工作计划

医院不采用一费制,对其他情况进行收费,是为了保证利润;采用一费制,是为了使患者满意;两者共同的目的都是为了医院能持续更好的经营。

对患者进行问卷调研,接受一费制。通过走访医生也表示,只要有足够病人,一费制也能盈利。

医院营销工作计划,医疗销售工作计划

从而打破错误假设——实施一费制。

(3)营销提案:

医院就诊一费制,车接车送。

(4)有效传播:

在各乡镇居民(主流人群)前往县城的路上(必经、高频)做高炮广告(低干扰),进行广告投放。

(5)竞争对手对提案的模仿难度:

人民医院需要承担更大的社会责任,其决策路径与决策时间均较长,短期无法模仿。

2,内部运营

在组织架构设计上,成立营销二中心,并招聘新员工开展新的销售模式。对供应商管理等职能和权限,进行调整,加强对供应商管理。

在业务流程上,统一临床路径与药方,提高工作效率,在供应商管理的基础上,明确招标流程。

在激励与约束机制上,建立符合业务导向的机制。以绩效考核为例,重点考核进院人数、就诊人数、患者选取率等内容,充分发挥绩效考核指挥棒的作用。

实施中的障碍与解除

解决方案的设计与实施同样重要。方案在设计过程中的问题解决,和在实施过程中的障碍解除,都影响着变革结果。

障碍一:

关于一费制的实施,首席专家站出来反对——不同患者体质不一样,手术后可能会有并发症,所产生各类费用,不可能应用一费制!

解除方案:找了个试点科室——肛肠科,进行试运行。通过半年时间,患者明显增多,肛肠科主任通过新模式下所的分红,远超其他科室主任,其他科室纷纷效仿,让改革后行人,先看见后相信。

障碍二:

统一临床路径、统一药方时,医生彼此无法说服对方,都觉得自己是最好的。

解除方案:内部进行专家会诊,让更多的专家参与,开展综合评定;走出去,到三甲医院去考察学习,双管齐下,找到最优解。

障碍三:

营销总监把控渠道资源,和村医合作多年,贡献80%的销售额,挟村医以令诸侯,给院长的工作开展带来很大困扰。

解除方案:划片而治。新成立营销中心二部,与一中心各负责9个镇。老人老办法,继续走村医,新人带新团队走患者。两个中心开展营业收入PK,周期为半年,结果就是成就了肛肠科为标杆科室,让一费制推广至全院。

企业变革的借鉴意义

1,在激烈竞争的市场环境下,市场是很多企业的瓶颈,而先构建营销提案,再倒逼内部运营能力建设的方式本身,就值得其他企业思考。因为以往的营销不管是针对产品还是客户需求(痛点),较少涉及企业交付的内容。企业所需要做是整体观的思考,而不是“头痛医头脚痛医脚”。

2,企业在变革过程中,面对内部阻力较大时,可采用深圳模式——试点。既不影响大局,又能打破阻力的固有认知——先看见后相信。让一部分人先富起来,先富将会带动后富。

3,企业变革中组织的优化调整,是成功的基本保障。业务做调整,排兵布阵接着就需要调整。不管是新部门的设立,还是职能的调整,纲举目张才能更好的支持变革目标的实现。

4,越是在变革时期,人员的招聘与配置,越是需要企业负责人的持续关注。一方面可以采用新人干新事,新的规则将会被直接接受并执行,因不同意新规则的人员也不会被录用;另一方面,视角的变换也可能会为管理优化提供更好建议,老员工的习以为常可能在新员工看来是“不合理”的存在。

5,充分发挥激励的作用。薪酬是激励的力度,而绩效就是激励的方向。在变革中,薪酬是重中之重,设计时需要反复商讨,一经确定往往好落地。绩效想要做好,却很难。各部门站在自己的角度设定绩效指标,与企业整体的业务的导向是否匹配?为了完成自己部门指标,是否影响了其他部门的绩效?等等。都需要企业管理者们有企业的整体观和系统观。

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