公务接待管理制度（公司接待管理制度）

招聘管理制度的编制思路

编制目的

涉及事项

具体内容

具体事项

涉及人员

1、明确招聘审批流程，保证招聘管理权限清晰、审批顺畅；
2、规范招聘具体实施过程中操作明细，保证面试全面、信息交流充分。

招聘审批流程

部门上报人员需求

部门填写《人员需求表》

用人部门负责人

部门领导签字递交人事行政部

用人部门负责人

人事行政部意见

人事行政部意见书填写

人事行政部主管

是否需要、招聘条件、来源、人员预计工资等书面意见

人事行政部主管

填写完整后递交总经理审批

人事行政部

总经理审批

审批结束后交由人事行政部执行

总经理、人事行政部

招聘实施

一面安排

面试人员

人事行政部、部门负责人

交流内容

人事行政部、董事长、总经理

资料填写

人事行政部

二面安排

面试人员

部门负责人

交流内容

人事行政部

资料填写

人力资源部

安排入职

入职通知

入职通知流程及表单

人事行政部

不同类型人员不同通知方式

人事行政部

入职手续办理

入职手续办理流程及相关表单

人事行政部

不同人员不同入职手续办理

人事行政部

试用期考核通知

试用期考核表

人事行政部、用人部门

培训管理制度的编制思路

编制目的

涉及事项

具体内容

具体事项

涉及人员

1、明确年度培训计划编制流程；
2、规范各类培训实施过程，尤其是对部门培训的跟踪。
3、加强培训结果考核及管理改进，形成培训-确认效果-改进-培训的良性循环。

培训计划编制及下发

初稿编制

初稿编制

部门负责人、部门员工

初稿上报

部门负责人

培训调研

人事行政部

初稿修改及确定

人事行政部、部门负责人

终稿确定

董事长、总经理审核

董事长、总经理、人事行政部

部门意见反馈

人事行政部、各部门负责人

终稿确定

人事行政部

计划下发

下发各部门

人事行政部、各部门负责人

培训实施

公司级别实施

计划初步确定（时间、地点、培训师、参会人员）

人事行政部、部门负责人

计划审核（董事长、总经理）

人事行政部、董事长、总经理

计划实施（通知、现场安排）

人事行政部

部门级别实施

计划初步确定（时间、地点、培训师、参会人员）

部门负责人

计划上报（报人力资源部，培训计划、培训课件）

人力资源部

计划审核（董事长、总经理，视培训费用支出情况而定）

人力资源部

计划实施（通知、现场安排）

实施部门（人力资源部可能需要协助）

培训反馈

培训记录

培训登记表（时间、地点、讲师、到会人员签字）

培训组织部门

效果反馈

培训意见反馈表

培训组织部门、培训人员

培训结果

培训考试试卷及考试结果

培训组织部门

客户接待管理制度编制思路

编制目的

涉及事项

具体内容

具体事项

涉及人员

1、明确客户接待管理流程；
2、明确流程中对应责任人及管理权限。

接待方案制定

方案编制

接待方案编制

接待人、部门直接领导

接待方案修正

接待人、人事行政部主管

方案审批及定稿

总经理审批

总经理、接待人

接待方案定稿

总经理、接待人、人事行政部主管

接待计划通知

下发各部门

人事行政部、接待相关部门人员及该部门主管

接待方案执行

公司级别实施

总协调

接待总管

费用准备

接待总管、财务部

意外情况处理

接待总管、接待相关部门人员

接待工作反馈

接待总结

实际接待执行情况（人员安排、吃、住、行、玩、费用开支）

培训组织部门

效果反馈

培训意见反馈表

培训组织部门、培训人员

培训结果

培训考试试卷及考试结果

培训组织部门

车间主任薪酬制度编制思路

编制目的

涉及事项

具体内容

具体事项

涉及人员

1、制定能够尽量准确反映车间主任工作质量及工作量的薪酬体系；
2、在保障车间主任基本生活的基础上激励车间主任更快、更好的工作。

薪酬结构

薪酬具体组成结构

基本工资

日常岗位基本工资，与出勤天数相关。

绩效工资

工作效率，与生产及时性、交货准确性、安全性、阶段重点工作等挂钩。

计件工资

与产量挂钩，分三段设置，分别为保底，正常，超额。或者纯计件，具体设定取决于公司希望车间主任工资上限及下限。

考勤工资

与是否满勤有关

各组成部分发放时间及金额金额

基本工资

每月发放，基本工资1500.

绩效工资

每季度发放上季度工资，绩效工资1500.

计件工资

每月正常发放，计件工资基数1500.

考勤工资

每月正常发放，考勤工资100.

各类工资核算标准

基本工资

按26天计算，平时加班不计，周末加班按双倍工资支付。

绩效工资

固定基数1500元，与每季度绩效考核结果挂钩。

计件工资

待定

考勤工资

按考勤管理规定执行

月度计划及总结

编制目的

涉及事项

具体内容

具体事项

涉及人员

1、明确月度计划、月度总结、周例会事项内容及管理流程；
2、确定月度计划及总结评分原则。

明确管理流程

月度计划编写及递交

月度计划编写原则及模板

接待人、部门直接领导

月度计划审核及修改

接待人、人事行政部主管

月度总结编写

月度总结编写原则及模板

总经理、接待人

月度计划审核及修改

总经理、接待人、人事行政部主管

周例会内容及会议流程

周例会工作流程、具体讨论事项。

人事行政部、接待相关部门人员及该部门主管

月度计划及总结考核标准

月度计划撰写考核标准

培训组织部门

月度总结撰写考核标准

培训组织部门、培训人员

周例会参与情况考核标准

培训组织部门

生产中心车间管理及技术人员薪酬调整文件编写思路

编制目的

涉及事项

具体内容

具体事项

涉及人员

1、明确车间新的薪酬制定依据；
2、明确各级人员薪酬结构及薪资水平；
3、明确计件单价；
4、明确薪资核算过程。

薪酬制定依据

新制度编写原则

保障原则

多劳多得原则

岗位重要性体现原则

原有薪酬调整、新薪酬结构及薪资水平确定

原有工资体系废留部分

原有公司核算方式废除

制胶计件工资废除

费率结余部分保留

薪酬结构表

分岗位及级别列出具体薪酬结构及各部分工资标准

计件单价表

不同产品及对应岗位的不同单价

作为附件放置在最后

薪酬核算过程

车间核算

由财务负责提供产值表递交车间进行薪资核算

财务审核

车间将核算好的薪资递交财务审核

总经理审批

财务统一将每月工资递交总经理审批

薪酬体系调整规定

调整情况

公司整体薪资水平调整

生产部门薪资水平与外界同类企业差距较大

生产部门内部管理结构有重大变动

调整流程

人事行政部或生产中心提出调整申请并提出初步方案

总经理进行方案审批

人事行政部负责方案完善并交总经理最终批准

计件单价调整

生产中心提出更改申请

总经理审核批准

人事行政部制作新计件单价表

总经理签字确认

人事行政部下发财务部及生产中心，同时收回原有计件单价表。

年度工作总结策划思路

编制目的

涉及事项

具体内容

具体事项

涉及人员

1、让大家更深入一些了解年度工作总结的意义4；
2、知道年度工作总结应包括哪些东西（）；
3、如何能够做好工作总结。

常见的管理问题

一年下来各项工作实施如何心里大概清楚，但不是很清楚

1

年度工作实施如何及其原因老板不清楚

1

下一年部门工作如何开展缺乏具体详细依据

1

年终总结的内涵及编写意义

什么是年终总结

1

年终总结的编写意义

1

编写流程

如何编写年度工作总结

清晰写什么

结构

1

内容

1

清晰谁来写

数据来源

1

参与人

1

清晰怎么写

文字要求

1

内容要求

1

人员进出管理文件编写思路

编制目的

组成模块

相关事项

具体内容

涉及人员

1、规范人员进出管理流程；
2、确定各个环节相关表单；
3、保证人员入职信息清晰，人事行政部、财务部、用人部门信息畅通，总经理知晓全部信息；
4、入职培训齐全，重点人员培养脉络清晰，培养目标及过程可控；
5、保证人员离职手续齐全后方可离开公司。

人员招聘及面试

已有

人员报道及进入工作岗位

入职管理规定

报道通知单

入职手续办理

入职培训

试用期培养、考核、转正。

入职培养表

试用期考核表

转正管理制度

转正报告

转正申请表

离职

离职管理规定

离职交接表单

新品研发思路

编制目的

组成模块

相关事项

具体内容

涉及人员

1、促进销售和研发信息完整对接，保证信息传递通畅、研发及时；
2、规范研发实施流程，在鼓励研发的基础上管控研发技术应用，避免因技改问题引起的质量问题；
3、完善研发激励机制，激励研发及相关人员共同协作，完成研发任务。

信息获取及反馈

研发信息获取

常规出差后反馈

售后走访、专项走访、产品问题处理

信息传递

填写《外部信息反馈单》

与销售人员及客户直接沟通

项目立项

立项

填写《新产品立项表》

根据《新产品立项表确定》

审批

公司各部门进行审批

研发实施

研发计划制定及确认

计划制定、相关物资采购审批

研发中心主任、车间主任、总经理

研发实施

研发过程反馈

研发结果汇报确认

试制

生产部负责试制、项目负责人参与进行。

试制结果汇报及确认

检验

送检（检验所或客户）

激励机制

研发结果确认

对比研发目标，以检验所或客户检验合格为准。

发放标准

填写《新产品立项表》

发放流程

分配比例确认

研发负责人在立项时确定

项目研发负责人提出

公司核算应发奖金

财务发放，接收人签字确认。

新品立项表的设计研发思路

编制目的

组成模块

相关事项

具体内容

涉及人员

1、明确研发目标和时间节点；
2、明确研发人员安排；
3、明确研发成本分析；
4、确定各部门的审批意见。

研发目标

信息来源

产品类型

研发性质、产品名称、型号

客户需求

客户要解决什么问题

时间要求

研发截点

产品用途

客户需求

其他用途

预计售价

客户可能接受的价格

研发具体指标

外观

规格

性能

人员分工

参与人员及职责

项目奖金分配比例设置

研发成本

确定产品用料

原料组成、用料量

成本估算

各组成部分估价

部门审批

财务部审批

人才培养项目思路梳理

编制目的

实施关键

组成模块

相关事项

培养方式

项目内容

编制出客户实用的人才培养体系

1、关注哪些人的培养
2、明确不同人员的不同培养方式；
3、清晰人才培养工作的责任人员及能力现状；
4、教会实施人员有效实施本方案；
5、预期培养效果（员工明确自身职业发展路径并能主动学习、公司对于新入职、重点人员重点培养，单独制定培养方案，明确每年人才培养工作需定期做哪些工作，将实施能力教会实施人员）。

人员类别及培养方式

关键岗位人员

轮岗

公司根据培养需要进行定制

高层人员培养课程体系

设计培训体系

自我职业发展学习

素质模型

核心岗位人员

中层人员培养课程体系

中层管理人员培训课程体系

自我职业发展学习

素质模型《素质模型手册》、职业发展通道设计《员工发展手册》

新进人员

强制轮岗

轮岗计划《新员工入职培训管理制度》

入职培训

《新员工入职培训管理制度》

自我学习

职业发展通道设计《员工发展手册》

普通员工

正常轮岗

职业发展通道设计《员工发展手册》

自我学习

职业发展通道设计《员工发展手册》

员工入职培训管理制度

编制目的

实施关键

主要模块

组成模块

具体内容

指导公司员工清晰如何开展新员工入职培训

1、明确培训内容
2、明确各培训实施主体及对应职责
3、明确培训结果应用
4、明确培训实施流程

编制原则

目的

适用范围

培训内容及分工

培训类别

培训主体

各块具体培训内容及分工

培训考核及结果应用

培训考核

结果应用

培训流程

相关表单

内训师管理制度

编制目的

实施关键

主要模块

组成模块

具体内容

1、提升现有中基层人员的实际管理及技能传授能力；
2、提高基层员工的工作能力；
3、重新建立内部学习风气。

1、建立与授课质量相关并可操作的讲师选拔机制；
2、建立与培训结果紧密相关的薪酬激励制度；
3、建立促进管理课程不断完善及提升的管理机制。

管理职责

人力资源部

职能部门

在职员工

培训师

内训师分级管理

评定

初级

年度培训课时不低于4课时

学院满意度不低于70分

通过内训师评定

中级

担任初级咨询师不低于1年

一年内开发课程不低于2门

培训满意度不低于80分

通过中级内训师评定

高级

担任中级咨询师不低于1年

一年内开发课程不低于2门

培训满意度不低于90分

通过高级内训师评定

权责

初级

年度培训课时不低于2课时

每年开发课程不低于1门

认定可授课程不低于1门

每年参加3次免费培训

中级

年度培训课时不低于4课时

每年开发课程不低于1门

认定可授课程不低于2门

每年参加外部培训，培训费用不超过4000元。

高级

年度培训课时不低于4课时

每年开发课程不低于1门

认定可授课程不低于4门

每年参加外部培训，培训费用不超过8000元。

课酬管理

级别补贴

初级

600元/年

中级

1200元/年

高级

2400元/年

授课费

初级

80元/小时

中级

100元/小时

高级

150元/小时

课程开发费

推荐管理课程

200

定制管理课程

400

通用技术课程

400

专业技术课程

600

课程开发管理

课程开发

课程学习

课程库的建立

管理咨询项目启动会相关准备材料

阶段

具体文件

作用

内容

最初准备

项目合同

明确项目合作基本要求

项目内容、要求、费用等约定

启动会

启动会议程

与甲方明确实施议程，保证启动会顺利召开。

公司介绍

让客户方相对全面的了解自己，树立专业形象。

详细分析公司介绍与项目介绍的关系及具体内容

项目介绍

对整个项目计划、实施方法做简要的介绍，帮助客户了解项目具体内容、预期结果及自己可能需要的协作事项。

前期培训

给客户做统一的理念培训，帮助大家建立共同的基础认识，促进后期工作更好开展。

诊断

资料清单

了解客户管理规定现状，便于快速了解管理制度建设情况。

访谈提纲

根据诊断模型，全面了解诊断报告所需资料，为诊断报告的编制提供充分信息。

参观计划

了解客户管理现场管理情况，对客户文化及管理建立直观的感受。

调研问卷

根据诊断模型，为诊断报告编制提供数据支撑。

要将诊断模型、访谈大纲、诊断报告、调研问卷、项目管理手册内在结构整理好，另外将调研手段按照各个阶段结合岗位层级整理成EXCEL表，以后这些事情都需要提前整理好。

小组对接

项目管理手册

约定双方如何开展工作，达成一致的操作要求。

调研问卷设计

调研目的

问卷结构

具体内容

1、明确沟通协作现状及沟通难点
2、了解主要沟通影响要素
3、了解组织、流程、绩效管理对沟通的影响
4、了解现有的企业文化氛围
5、了解人员沟通能力
6、了解大家希望通过培训提升的沟通能力项

沟通协作现状调研

沟通现状

沟通难点

主要影响因素（职能、流程、绩效、文化、能力）

组织、流程、绩效调研

职能是否清晰

工作中实际建立的流程比例

实际有效的流程

是否有绩效管理

绩效管理存在的问题

企业文化调研

期待的企业文化

现有文化的差距

沟通能力调研

对下属沟通能力评价

自我评价

希望提升能力点

培训调研思路

调研目的

实施关键

涉及事项

具体事项

1、系统清晰的了解企业问题引起的原因，明确培训内容及要待解的问题；
2、针对性的设计课程，提高培训效果。

1、设计合适的调研模型；
2、设计有强内在逻辑的针对性问题，得到真实的调研结果；
3、与企业对调研结果沟通充分；
4、深入调研问题引发的主要问题形成的原因、影响深度及解决措施。

首次调研

根据问题表现设计调研模型

设计调研问卷并与企业人员沟通确认

实施首次调研

进行调研结果分析，明确主要影响原因及培训要解决的核心问题。

二次调研

根据首次调研分析结果，明确与培训解决问题相关的几大核心影响因素。

就影响因素的形成、影响及员工解决想法进行问题设计

实施调研

设计培训课件

根据两次调研情况编制综合调研报告，指出企业问题形成的原因、影响深度及未来持续改进建议。

月工作计划管理

管理目的

实施关键

涉及事项

具体事项

相关表单

1、促进部门工作的计划性；
2、提高计划的达成率；
3、增强部门协作。

1、促进部门真实写出工作计划；
2、督促部门计划编写前的相互协调；
3、对工作计划成果有准确的评价；
4、提出对部门工作的建议，部门有意见反馈；
5、有通畅的反馈机制。
6、简洁的流程和计划管理机制。

工作计划制定

4方面

部门编写，直接领导审核。

月例会讨论（工作计划内容、部门支持要求）

工作计划审核

直接领导审核权重

上上级领导审批计划

人力资源部格式核查及报备

计划实施评价

部门工作汇报及问题分析

考核人事后评分（4层级）

上上级领导审批

人力资源部汇总及结果反馈

非管理人员考核结果审核

申诉机制

申诉提出（跨部门）

人力资源部处理

考核结果确定及上报

考虑因素

具体说明

信息来源

渠道

薪酬调查

确定薪点，25%，50%，75%等。

国家财政政策、货币政策、消费者物价指标（CPI）、国民生产总值增长率等

政府及有关人力资源机构定期发布的人力资源有关数据，包括岗位供求信息、岗位薪酬水平、毕业生薪酬、行业薪酬、区域薪酬数据。

岗位分析与评价

工作岗位评价是在岗位分析的基础上，对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的大小进行评价。

掌握企业劳动力供给与需求关系

供大薪低，供少薪高。

同行数据、相关行业数据、其他区域相关行业。上市公司薪酬数据，尤其是高层人员薪酬。

同行业企业之间建立合作关系，共享薪酬数据有关资料信息，同时可以共同开展薪酬调查活动。

掌握竞争对手的人工成本状况

为了保持企业产品的市场竞争力，应进行成本与收益的比较，通过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的薪酬水平。

区域内同行业企业尤其是竞争对手的薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成以及变化情况，如果区域内没有同行业企业，可参照其他区域同行业企业。

招聘时采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式，对外部人力资源市场价格有大致了解：

明确企业总体发展战略规划的目标和要求

（1）企业的战略目标，即企业在行业中的定位目标、财务目标、产品的市场定位等；
（2）企业实现战略目标应具备的，以及已具备的关键成功因素；
（3）具体实现战略的计划和措施；
（4）对战略实现有重要驱动力的资源（人、财、物）；明确实现战略时需要的核心竞争能力；
（5）确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力及实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。

明确企业的使命、价值观和经营理念

业价值观和经营理念统领企业的全局，它要通过薪酬形式向广大员工传递何种信息和指引，同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。

掌握企业的财力状况

综合考虑后根据企业财力状况，最终决定企业某类岗位薪酬水平的定位，是定位在90%点处、75%点处，还是50%点处、25%点处。

掌握企业生产经营特点和员工特点

劳动密集型可以用量化指标，智力密集型则不同。

年度培训计划制定

资料主旨

一级大纲

二级大纲

三级大纲

具体内容

全面的培训需求分析

企业战略

明确公司战略

采用何种手段完成人才与知识的储备

培训在推动战略实施中的作用是什么

次年度经营计划分析

可能遇到的难点与重点

哪些问题可以通过培训加以解决

年度人力资源计划分析

员工的自我发展需求

人力资源调整如晋升、增员、岗位轮换等带来的培训需求

培训管理体系进一步完善的必要性

外部环境

行业环境的变化

国家立法、消费习惯、技术发展趋势、新技术在本行业的应用

行业最佳实践（企业）借鉴

顾客或潜在顾客的消费习惯是否发生了变化

本行业产品的更新周期是多久

本行业产品技术的发展趋势是什么？企业是否有后续的产品研发能力？

如何通过培训来支撑研发能力提升

竞争对手的变化

竞争对手进行了哪些方面的改进以提高其竞争力

我们应该采取什么样的策略和行动来应对竞争对手的变化

替代品分析

目前或未来可以取代本行业现有主流商品的产品

企业通过什么样的途径为自己创造并保持该方面的优势

如何通过培训支撑企业的行动

客户构成与渠道变化

重点客户在次年将进行哪些方面的内部改革以提高整体经营水平

这些内部改革对本企业的业务有何影响（正面、负面）

为了对应客户方的调整，本企业应该采取什么行动？哪些行动需要以培训的形式完成？

各职能部门

部门贡献

各部门是否清晰地了解公司的战略与次年度经营目标？本部门将肩负什么任务以达成该目标？

内部准备

本部门需要进行哪些方面的内部准备（如人力资源、技能、知识等）？有哪些方面的工作需要通过培训加以解决？

历史情况

各部门本年度有哪些人员参加了哪些方面的培训？效果如何？

未来规划

各部门希望在次年度开展哪些方面的培训？在什么时间开展？期望达到什么目的？

各部门希望今后培训工作在哪些方面得以改进？

员工

个人需求

希望学习哪些方面的技能？

职业规划

对个人未来三年职业发展的基本考虑是什么？如何达成这些目标？为了达成这些目标，尚需要哪些努力？

如何达成

以上的培训将以何种形式（脱产学习、在职学习等）完成？具体的时间、经费与负担的形式？

培训诊断问卷

企业对培训的认知

历史培训课程及效果

将历史培训课程列清单，对培训效果进行评价。

培训内容及授课者

内容与工作结合度如何？

谁是授课者？企业在此中是承担了什么工作？

培训的重视程度

什么情况下制定培训，制定培训的目的是为了什么？

什么情况下培训会让步于其他工作

如果企业重视培训，是否清晰如何进行某项培训？

培训需求的确认

培训计划调研

谁来做调研？

以哪些方式来调研？

单次培训效果保障

确定培训目标（培训课程结束的标准是什么？期望受训者达成什么目标？）

培训对象分析（基本资料、学习风格、沟通风格、管理风格）

培训需求调研

企业目标、培训对象需求与讲师如何结合（目标统一、培训方式合适）

其他

企业是否具有针对于不同岗位的能力素质要求？

企业是否不定期与外部培训机构保持畅通的联络？是否及时根据培训需求更新相关课程？

确定培训目标

1、管理者对培训的目标是怎样认识的？　

2、受训者对培训目标的认识是否与讲师、管理者一致？如果不一致，差异点在哪里？造成差异的原因是什么？

3、各个职能部门是否有明确的要求履行培训的义务？

4、不同部门开展的日常培训是否遵循统一的流程？企业是否有关于培训方面的系统管理制度规定与培训经费管理制度？

5、企业是否有完善的、系统的、能够与员工职能、职等相对应的课程体系？

6、是否将培训的参与情况、受训者在培训中的表现、培训后的考核成绩等作为日常行为考核的一部分？

7、企业是否有这样的规定：相关晋升与内部工作轮换必须首先进行相应的培训？　

8、企业是否会对受训者的绩效进行追踪？是否有专门的机制来确保、监督培训效果转化为实际生产力？

理清培训资源

1、企业管理层理解的培训资源具体包括哪些？　

2、企业是否有内部讲师？专职还是兼职？

3、内部讲师分别能够讲述的主要课程是什么？

4、使用内部讲师需要支付的酬劳是多少？该酬劳是否具有激励性？

5、企业是否具有明确的措施来激励内部员工承担培训的责任与义务？有什么措施可以确保非专业讲师的培训质量？

6、企业中哪些部门参与外部培训课程的采购与决策过程？

7、企业是否具有培训课程采购的相关标准，如采购什么课程、课程采购量在整体课程中的比例、费用支出比例、以什么标准衡量外部资源的专业能力与服务质量？

培训对象

1、企业目前的培训对象包括哪些？

2、为了对应业务的发展，企业是否考虑扩大现有的受训范围？是否有足够的资源来支持这一设想？

3、培训对象喜欢以什么方式积极、主动参与培训？

4、他们在培训结束后是否足以承担对他人（同事或下属）进行培训、教育的任务？

5、他们是否愿意主动将培训内容应用于实际工作？

确保培训质量

1、为了确保培训质量，企业有哪些培训质量保障制度与具体行为（如与讲师签署约定、进行效果评估等）？

2、是否有针对于不同培训对象的系统培训方案？或者是使用一套教材而应用于全体？

3、即便是同样的培训内容，是否考虑了要根据培训对象的不同实行不同的培训方法，如角色扮演、分组讨论等？

4、是否会结合工作需要定期更新培训内容？这些培训内容是否先经过内部测试后才进行推广？

培训效果评估

1、是否在每次培训之后即刻进行培训效果评估？

2、培训效果评估采取的主要方式是什么？

3、企业是否会根据评估的结果与讲师协商对原教案做出进一步的修改与更正？

4、讲师是否会根据或主要受训者的表现提交进一步培训建议或对今后开展类似培训提供相关有价值建议？

5、对以下指标进行分析：培训开展频率、培训有效覆盖率、重点受训人群覆盖率、人均受训次数、单项培训覆盖率、各培训项目满意度得分。

系统规划培训

1、企业是否有制定年度整体培训方案的惯例或制度？如果有，执行情况如何？

2、在实施中是否会根据人员的变更或业务需求等外部因素每季度一次进行修订？

3、影响计划执行的因素有哪些？为什么会存在这些因素？

培训经费管理

1、企业对培训经费的提取、使用与管理是如何规定的？

2、是否有针对于企业内部各个级别的、明确的培训经费标准规定？

3、是否对培训经费的使用情况按照如下方面进行了分析：

（1）培训经费在不同课题的使用情况与效果；

（2）培训经费在不同岗位受训者的使用情况与效果。

具体的培训计划与预算

1、公司可以利用的内部培训资源目前有哪些？在未来的一年，还可以培养哪些人作为内部讲师？

2、公司希望在未来一年培养哪些内部人员？是否存在培训和离职的风险？如何控制这些风险？

3、公司未来可以使用的培训经费大约有多少？这些费用是如何进行管理的？

4、培训费用的使用有哪些限制条件？

监督与控制方法

1、公司的培训工作具体由哪个部门负责？有哪些部门经常参与该类工作？

2、公司内哪些员工的离职率最高？他们离职的原因是什么？公司将重点培养的员工有哪些？他们对公司是否有意见？

3、在过去的培训中是否使用了培训效果评估、考试等方式作为强化培训效果转化的手段？在未来一年中将进行哪些方面的改进以使其更加完善？

客户思维提报

提报目的

实施关键

涉及事项

具体事项

具体内容

1、完整传递如何创造卓越用户体验；
2、帮助同事掌握客户需求分析技巧
3、传递方案制作中常见困惑的解决经验

1、以生活实例切入主题
2、用清晰的逻辑结构来说明如何运用客户思维提供卓越客户体验
3、结合工作中遇到的实际问题深度讲解客户需求分析和其他困惑解决

案例

生活案例

咨询案例

卓越客户体验过程解析

定义

以客户喜欢的方式给予客户震撼感受

如何打造舒适的交流环境

时间

地点

人物

沟通方式

如何提供震撼感受

准确传递对客户需求的精准把握

对客户需求满足的准确体现

简洁系统的表述结构

准确界定客户需求

直接交流，获取客户真正的需求。

资料研读，分析客户根本需求的正确性及最佳满足手段。

用技术手段分析满足手段的可实现性

如何制作高质量的工作成果

大量阅读客户相关信息，信息是技术应用的依据，决定了不同的方案选择。

深入研究技术手段，技术深度决定成果的可操作性。

如何精准界定

明白客户成果要求

更要明白客户成果之后的目标

综合运用信息分析客户目标的合理性，商定目标。

通过技术手段明确实现目标的成果及具体的成果要求

绩效思路

管理目的

实施关键

一级结构

二级结构

一级结构

二级结构

一级结构

二级结构

备注

1.明确工作方向
2.促进上下一心
3.明确工作标准
4.有效过程控制
5.准确进行奖惩

1.明确绩效管理手段
2.明确管理对象
3.明确管理关系
4.明确考核周期
5.明确辅导手段
6.培养绩效辅导能力
7.明确奖惩规则

总则

目的

总则

目的

适用范围

原则

用途

适用范围

组织及分工

委员会职责

绩效组织

考核组织

人力资源部职责

绩效管理委员会职责

垂直管理部门职责

绩效委员会成员职责

各层管理人员职责

考核流程

考核内容及考核流程

考核内容

绩效体系

绩效单元

考核流程

绩效工具

考核数据收集

考核关系

考核结果审定

信息来源

考核结果公示

考核维度

考核结果运用

考核周期

绩效计划

考核指标体系

关键业绩指标

选择指标原则

指标选取

指标库建设

考核实施

考核人培训

制定目标

季度考核管理

年度考核管理

绩效考核统计

考核结果运用

运用范围

考核得分

个人岗位绩效评定方法

年终奖

副总经理绩效评定

薪酬晋级

经理的季度考核得分评定

绩效得分调整

运用范围

绩效工资/年终奖

薪酬等级调整

职务调整

培训开发

绩效日常管理

绩效计划

考核人变动

被考核人变动

结果的反馈

绩效指导

指导分类

日常绩效指导

绩效跟踪与反馈

绩效跟踪与反馈

申诉及处理

申诉持续

绩效申诉

提交材料

申诉受理

结果沟通

结果处理

附则

附则

副总业绩经营责任状

副总能力评价表

经理业绩责任状

能力/态度评价表

行为/态度评价表

指标库

季度考核统计表

年度考核统计表

绩效考核申诉表

绩效管理流程

绩效体系设计

管理目的

实施关键

类别

关键词

衡量标准

注意事项

备注

客户特点

对策

考评关系

合理

公正评价

谁对谁比较公正？

先公正后准确、越到基层越难保证公正。

如何层层公正？上下层级之间的关联关系

准确评价

谁对谁容易准确？

考评方法

简单、适用

评价工具合理

KPI

考评关系匹配合适的评价工具

360、180、90

绩效指标评价

应用导向

正确

符合企业文化

通过关键词锁定企业文化

摸清企业文化

面子、钱、和谐

平衡利益

企业的需求在哪里？

在员工承受范围内促使大家向公司期望的方向转变

准确衡量、员工成长、工作提升

优先关注衡量和提升

员工喜欢什么？怕什么？

既要钱，又要面子，最怕换岗。

弱钱，强化面子、换岗。

如何促进员工转变？

绩效管理对员工有何好处？

公平

会促使员工进行哪些改变

工作努力、避免被辞退、避免给员工打低级别。

提高考核的精度、提高低级别的分数标准。

目标分解

有效

符合各层权责

高层：经营结果

指标库完备

部门负责人：部门业绩

部门副职：部分部门业绩+重点工作

基层管理：岗位职责+重点工作+能力+行为态度

基层岗位：岗位职责+重点工作+行为态度

绩效改进

完备

完备

指导如何做绩效改进+强制执行

能力培养是重点

有据可循

客户关系管理培训课件设计

管理目的

实施关键

类别

内容

具体内容

备注

1、准确识别真正客户
2、明确客户管理的目标
3、清晰客户关系管理的基础
4、如何提升我们的客户管理能力

1、加入练习
2、学员分享

为什么要做好客户关系管理

理解项目、顺利推进项目、顺利回款。

为未来合作做好铺垫

谁是真正的客户

项目成果服务人

项目对接人

对项目影响较大的人

日常沟通最多的人

如何建立客户关系

了解企业

企业、项目的目的（必须）

了解企业政治（高阶技能）

各自需求（高阶技能）

了解客户需求

项目需求（必须满足）

个人需求（适当满足）

安全需求（恰到好处）

友情需求（随缘）

清晰我们的价值

第三方专家

影响企业高层决策者

更丰富的问题处理经验

确定如何满足方式

公私兼顾

胡萝卜+大棒

如何提升我们的客户管理能力

专业能力

企业诊断

专业项目能力

项目实施能力

个人品质

敬业

职业

真诚

学习

关系处理能力

政治敏感性（用利益看世界）

妥协能力（为了最高目标妥协）